1.3.3. Відділ інформаційних технологій підприємства майбутнього

Модель відділу інформаційних технологій підприємства як сервісного доповнення компанії відходить в минуле. Зароджується нова філософія інновацій та ефективності. Проаналізуємо яким же повинен бути ІТ-відділ підприємства та його керівник в епоху розвитку інформаційних технологій.

Складно запобігти помилкам, але іще складніше досягти загальної домовленості, яка допомагає уникнути цих помилок. Досить легко визначити тенденції у сучасному світі інформаційних технологій: аутсорсинг, глобалізація, збільшення впливу правової регламентації, постійне ускладнення та безмежні вимоги керівництва підвищувати прибутковість. Проте набагато складніше передбачити як ці тенденції вплинуть на масштаб, склад та стратегію ІТ-відділу в найближчі роки. Ряд досліджень [¹⁵] допомогли виявити деякі характерні риси майбутнього відділу ІТ.

Цей гіпотетичний відділ інформаційних технологій недалекого майбутнього представляється невеликим за складом, більш розосередженим та залежним від постачальників послуг. Як і раніше, збережеться потреба у багатопрофільних фахівцях, які володіють не тільки глибокими пізнаннями в області інформаційних технологій, а й здатні створювати на їх основі нові продукти та рішення. Керівники відділів ІТ повинні бути не просто управляючими інфраструктури, а й лідерами інноваційних процесів, які уміють відповідним чином перебудувати свій відділ. Інформаційні технології повинні стати якщо не флагманом, то повноправним партнером у проведенні економічних інноваційних процесів. Розглянемо детально відмінні риси та принципи роботи відділу інформаційних технологій майбутнього.

ІТ-відділ відповідатиме за здійснення інноваційних процесів усієї компанії. Добра половина сорокарічної історії використання інформаційних технологій у комерційній діяльності була в основному потрачена на автоматизацію роботи підприємства. Даний процес може продовжуватися і далі, проте обмежуватися цим в умовах сучасного бізнесу уже неможливо. Зараз ведуться серйозні дискусії з приводу того, які ж інформаційні технології дійсно потрібні бізнесу. Питання про те, як використовувати інформаційні технології для того, щоб відстояти та розширити своє місце на ринку стоїть як ніколи гостро. Ринок сьогодні переповнений інноваціями, яких споживач раніше ніколи не потребував. Адже, наприклад, ніхто не просив створювати iPod чи Google, але тепер, коли споживачі отримали ці продукти, вони просто не можуть без них жити [Error: Reference source not found].

Об’єднавши систему широкосмугового зв’язку, Інтернет-технології, відповідне програмне забезпечення і навіть такі „дрібнички“, як мобільні телефони і КПК, ІТ-спеціаліст створить нові можливості та рішення, які є надзвичайно потрібними компаніям та їх клієнтам. ІТ-відділи не можуть більше займатися виключно задоволенням потреб внутрішніх клієнтів. Їх основною задачею повинна стати розробка інновацій, які принесуть прибуток компанії та приваблять нових зовнішніх клієнтів. Перехід до сервіс-орієнтованої архітектури (Service-Oriented Architecture – SOA) посилить потенційні можливості ІТ-відділу приймати участь в інноваційній діяльності, оскільки передбачає розуміння ІТ-персоналом основ функціонування компанії. SOA представляє собою найбільш високий рівень інноваційної діяльності у комерційній області. Це цілий комплекс задач (які називають послугами), як, наприклад, „перевірка платоспроможності“ чи „клієнтський запис“, що реалізуються за допомогою найновіших технологій та ефективно комбінуються. Ця технологія почала розвиватися тільки з появою Web-послуг в 2001 році. Уже до 2004 року нею користувалися 70% великих компаній, при цьому 19% їх представників заявляли, що використовують SOA для „стратегічного перетворення комерційної діяльності“ [Error: Reference source not found]. Це є досить пристойним показником, приймаючи до уваги усю недосконалість стандартів Web-послуг та відсутність перевірених стандартних методів застосування SOA.

ІТ-керівники вважають [Error: Reference source not found], що роль інформаційних технологій в інноваційних процесах з часом тільки збільшиться. Інноваційні процеси уже застосовуються у багатьох компаніях, керівництво яких усвідомлює пряму вигоду від таких починань. Вони звертаються до інформаційних технологій для того, щоб мати уявлення про поточну роботу усіх відділів свого підприємства. Із постачальників послуг відділи інформаційних технологій перетворюються у рушій інноваційних процесів усієї організації.

Вимоги до ІТ-персоналу, зайнятого в інноваційних процесах постійно зростають. Крім таких типових навичок, як аналіз та розробка інформаційних систем, найбільш затребуваними є уміння і знання, пов’язані з комерційною діяльністю та управлінням проектами.

Контроль зі сторони фінансового відділу відійде в минуле. У найближчому майбутньому керівник фінансового відділу втратить контроль над відділом інформаційних технологій. Тенденція до ослаблення контролю ІТ-відділів зі сторони фінансових підрозділів проявляється уже зараз. Як стверджують аналітики [Error: Reference source not found], контроль зі сторони фінансового відділу є не просто перешкодою, а й має іще „конкурентну зацікавленість“. Фінансовий керівник отримує винагороду або за укладання успішних договорів, або за скорочення затратної частини, але ніяким чином не виграє від інвестицій в інформаційні технології. Адже інформаційні технології практично ніколи не дають 100% повернення вкладених коштів на протязі року. Звітуючи фінансовому керівнику, ІТ-директор підсилює його впевненість в тому, що інформаційні технології є однією із статей видатків, яку за можливості необхідно скоротити. Фінансові керівники схильні розглядати інформаційні послуги виключно як предмет споживання.

Головними принципами управління відділом ІТ стануть впровадження федеративної моделі та об’єднання послуг. За іронією долі в недалекому минулому ріст неконтрольованих видатків на інформаційні технології обумовлювали саме суперечливі вимоги відносно розробки нових інфраструктур на основі Інтернет-технологій та робочих програм, а не погане управління відділом ІТ. Зараз у більшості компаній за інвестиції та вибір пріоритетних напрямків в галузі ІТ відповідають старші менеджери. ІТ-керівники почали застосовувати системи контролю для стандартизації інфраструктури та робочих програм. Система SOA дає підставу сподіватися, що найближчим часом буде створено ІТ-інфраструктуру, яка відповідатиме комерційній діяльності компанії та її реальним потребам.

ІТ-керівники використовують різноманітні механізми для управління інфраструктурою та окремою продукцією. Існують широко розповсюджені системи, які дозволяють контролювати практично будь-який аспект діяльності відділу інформаційних технологій. Також великою популярністю користуються деякі загальні практики, що лежать в основі стратегії управління інформаційним відділом більшості організацій. Наприклад, дослідження [¹⁶] показують, що у 70% компаній є формальний комітет управління інформаційними технологіями. Зрозуміло, що ні комітети, ні системи самі по собі не можуть гарантувати якісного управління роботою ІТ-відділу. Управління відділом інформаційних технологій можна порівняти з рухом по дорозі в годину пік: маршрут знають усі, але ніхто не в змозі зрушити з місця. і поки усі роздумують, дорога може змінитися.

Незважаючи на це, загальні принципи управління відділом інформаційних технологій все ж таки вироблено. ІТ-керівники вирішили, що оптимальним варіантом є, так звана, федеративна модель. Управління в даному випадку здійснює невелика група осіб, яка наділяє певними повноваженнями у прийнятті рішень ІТ-підрозділи, прикріплені до різних відділів та філій компанії. Для оптимізації витратної частини більшість ІТ-організацій переходить на систему, коли кілька компаній ділять витрати з інфраструктури, робочих програм та комплексних процесів. Останні дані підтверджують, що більше половини світових інвестицій у інформаційні технології стали міжкорпоративними з постійним зростанням відсотку таких інвестицій.

Насправді, більшість найкращих ІТ-практик об’єднують в собі певні елементи управлінських та фінансових рішень, починаючи від проектного менеджменту та закінчуючи SOA. Об’єднання послуг приведе до ослаблення контролю над ІТ-відділом. Фахівці [Error: Reference source not found] стверджують, що федеративна модель довела свою життєздатність – баланс між централізацією та децентралізацією дозволяє згладити найгостріші протиріччя та знайти оптимальний компроміс у їх вирішення. Відповідальність за підтримку такого балансу повністю буде покладена на ІТ-керівників. Саме вони, з одного боку, будуть слідкувати за дотриманням бюджету та загальних стандартів, встановлених на рівні окремих підрозділів, а з іншого – старатися показати місцевому керівництву, що підпорядкування централізованим механізмам управління не позбавляє їх самостійності у прийнятті рішень та гнучкості.

ІТ-керівник перестане бути технічним робітником. Для того, щоб заслужити репутацію професіонала в області розробки економічної стратегії, ІТ-керівнику прийдеться перестати ототожнювати себе з технічним робітником, нехай навіть керівним. В першу чергу такий керівник повинен бути бізнесменом і тільки потім фахівцем з технологій. Генеральний директор повинен його сприймати як людину, від якої залежить не тільки успішне втілення технологічних рішень, а й успіх всієї організації. Якщо ІТ-керівник захоче ризикнути і створити нову високоефективну технологію, то йому знадобляться глибокі знання саме в області ведення комерційної діяльності. В більшості випадків недосконалість нових технологій зумовлена нерозумінням розробником взаємозв’язку між успішністю технологічних рішень та реалізацією мети компанії.

В 2005 році було проведене дослідження [Error: Reference source not found], в ході якого ІТ-керівників опитували з приводу того, які якості в найближчі роки будуть найціннішими для ІС-спеціаліста. Найпотрібнішими виявилися навички проектного керівництва, потім – знання основ комерційної, виробничої та промислової діяльності. Інші навики розповсюджувалися на такі області, як створення технологічних рішень, що відповідають задачам конкретної компанії, управління відношеннями, інноваційною діяльністю, очікуваними результатами, а також ведення переговорів та комунікабельність. У переліку із 15 найбільш затребуваних якостей виявилися тільки два технічних навики – системне управління та проектування. Варто зазначити, ці два навики більш орієнтовані на побудову архітектури мережі та розвиток процесів, ніж на, власне, програмування. ІТ-керівникам знадобляться усі їхні лідерські навички для того, щоб грамотно провести перетворення в своєму відділі, не звільнивши при цьому своїх найдосвідченіших співробітників.

ІТ-функції будуть більш розосередженими і їх прийдеться організовувати в єдине ціле. Можна стверджувати, що процес реформування ІТ-відділів уже розпочався, особливо у великих компаніях, де багато ІТ-функцій, таких як комп’ютерна служба допомоги та поточне обслуговування програмного забезпечення, виконується аутсорсерами. Судячи з усього, багато ІТ-посад стануть ланками у ланцюжку надання розширених послуг. Структурні зміни уже зачепили ІТ-відділи. Порівняно з 2000 роком кількість зайнятих ІТ-спеціалістів у США, яке тоді досягло своєї максимальної позначки, знизилося на 25%. Переважно це пов’язано з тим, що в багатьох організаціях такі функції, як розробка програмного забезпечення та технічна підтримка віддані в аутсорсинг [Error: Reference source not found].

В принципі, модель ланцюжка надання розширених послуг передбачає більше трудозатрат. Усі ланки ланцюжка поставок ІТ-послуг стали розрізненими, у зв’язку з чим зросла необхідність у координації взаємодії цих ланок. Це означає, що зростає перелік внутрішніх функцій, що виконуються спеціалістами, які не входять у штат компанії. Саме тому для співробітників ІТ-відділів зараз важливими є такі навички, як управління взаємовідношеннями та керівництво проектами. Економісти образно називають такі навички „невидимими“. Ці якості передбачають уміння аналізувати інформацію та пропонувати рішення проблем, часто виходячи з власного досвіду. Що ж стосується ІТ-керівників, то їх головною задачею стане розробка та управління глобальними ланцюжками постачання ІТ-послуг, що об’єднують різні види навичок (в тому числі і „невидимих“) та численні ІТ-функції в єдине ціле.

Буде складніше довести повернення інвестицій в ІТ. „Невидимі“ ІТ-посади зазвичай мають мале відношення до автоматизації. Вони пов’язані з підтримкою рішень, управлінням інформацією, інтелектуальним аналізом та штучним інтелектом. ІТ-керівнику буде складно довести їх існування. Що ж стосується бізнесменів, то їх більше цікавлять нові можливості, ніж побудова систем та розвиток автоматизації, у зв’язку з чим існує недостатнє розуміння між ІТ-керівниками та керівництвом підприємства.

Разом з тим автоматизація процесів залишається актуальною. Дослідження показують, що не менше 10% контактів з клієнтами та біля 13% контактів із постачальниками здійснюються в режимі реального часу, хоча ІТ-керівники стверджують, що ці цифри по крайній мірі в три рази занижені [Error: Reference source not found]. Однак, перехід до „невидимої“ роботи означає, що можливості для автоматизації можуть зникнути. Від вендорів будуть вимагати в першу чергу технологічних, а не автоматизованих рішень. Адже комп’ютер не може розпізнати незакодовану інформацію, розв’язувати нові задачі, відчувати відповідальність та діяти адекватно до ситуації. Він не уміє виконувати, так звану, „невидиму“ роботу з тим же успіхом, як трансакційну обробку інформації. Проте комп’ютер доповнить арсенал можливостей спеціалістів, зайнятих на „невидимих“ посадах.

Структуризація та підтримка „невидимої“ роботи є новою і практично невивченою галуззю. Головна проблема полягає в тому, що технології, направлені на підтримку рішень, є досить складними у розробці, а розрахувати їх економічну ефективність на час впровадження практично неможливо.

ІТ-керівники, які за інерцією продовжують обслуговування своїх компаній за традиційною схемою – побудова інфраструктури, розробка пакету програмного забезпечення та його підтримка – або будуть вимушені виконувати все більші об’єми роботи, або будуть приречені на звільнення. ІТ-компанії, орієнтовані на обслуговування інфраструктури та розробку клієнтських програм, можуть стати добрими кандидатами в постачальники послуг аутсорсингу. Концепція забезпечення безпечної, стабільної інфраструктури – це ціна, яку приходиться платити сьогодні, але для виживання в майбутньому ІТ-директор повинен стати реформатором.

На завершення наведемо 10 кроків назустріч інноваціям, які рекомендують зробити кожному ІТ-керівнику [Error: Reference source not found]:

1. Створити програму обміну кадрів, зайнятих в комерційній діяльності підприємства та в інформаційних технологіях. Люди, що безпосередньо зайняті в комерційній діяльності підприємства, часто не мають уявлення про те, як можна використовувати інформаційні технології в роботі. З іншого боку, ІТ-персонал, як правило, також не розуміє, яке практичне застосування можуть мати інформаційні технології в різних областях.

2. Перейти від абстрактного тестування технологій до перевірки їх роботи в реальній комерційній діяльності. Повністю працездатні системи часто не виправдовують покладених на них надій, якщо не відповідають потребам компанії. Тому завжди потрібно випробовувати інформаційні системи в контексті реальної комерційної діяльності, залучаючи співробітників та клієнтів, які їх використовуватимуть.

3. Створення інноваційної групи. Інновації, народжені у процесі розробки проекту чи повсякденної діяльності, мають, як правило, випадковий характер. Тому слід створити невелику групу людей, що відповідають за розробку інноваційних рішень.

4. Спільний розвиток ІТ з розробкою продукції. Інженери, що відповідають за розробку продукції, часто далекі від інформаційних технологій. Проте широке використання технологій в реалізації проектів передбачає активну участь ІТ-персоналу у створенні нової продукції. Їх взаємодія не тільки допоможе прискорити цей процес, а й приведе до появи нових видів товарів та послуг.

5. Пошук партнерів по інноваціям. На даний час невеликі компанії, сфокусовані на розвитку інноваційних процесів, часто випереджають і займають місце великих корпоративних дослідницьких відділів.

6. Вкладання заощаджених грошей в інновації. Засоби, зекономлені за рахунок програми постійного зниження виробничих затрат, можна вкладати в інновації без збільшення розхідної частини бюджету.

7. Використання новітніх методик оптимізації процесів створення програмного забезпечення (CMM, ITIL та ін.) для скорочення інноваційного циклу. Використання цих методик з метою стандартизації та удосконалення програмного забезпечення допоможе прискорити реалізацію нових проектів.

8. Проведення зустрічей та особистих розмов з керівниками та співробітниками усіх рівнів. Теми таких розмов не повинні обмежуватися обговоренням поточних проектів – потрібно більше дізнаватися про роботу співробітників та їх типові проблеми, потрібно з’ясувати які інновації потрібні саме їм.

9. Включення плану видатків на ІТ в загальний бюджет компанії. В багатьох компаніях затратна частина на інформаційні технології та ведення комерційної діяльності розраховується окремо. Складання єдиного бюджету для ведення комерційної діяльності та інформаційних технологій може сприяти значній оптимізації витрат.

10. Розробка договорів із зовнішніми постачальниками, які включають статтю про планування та фінансування інвестицій. Витрати на інновації включені у розхідну частину бюджету компанії. У зв’язку з чим доцільно доповнювати статтею про інновації договори із зовнішніми постачальниками.