1.3.1. Реінжиніринг бізнес-процесів підприємства

Сутність та принципи реінжинірингу бізнес-процесів. Сучасні технології бізнесу характеризуються високою динамічністю, пов’язаною з постійними змінами потреб ринку, орієнтацією виробництва товарів та послуг на індивідуальні потреби замовників та клієнтів, неперервним удосконаленням технічних можливостей та сильною конкуренцією. В цих умовах в менеджменті підприємств відбувається зміщення акцентів з управління використанням окремих ресурсів до організації динамічних бізнес-процесів.

Під бізнес-процесом розуміють сукупність взаємозв’язаних операцій (робіт) з виготовлення готової продукції чи виконання послуг на основі споживання ресурсів [¹⁰]. Управління бізнес-процесами націлене на виконання якісного обслуговування клієнтів. При цьому в ході управління бізнес-процесами усі матеріальні, фінансові та інформаційні потоки розглядаються у взаємозв’язку.

Менеджмент бізнес-процесів зародився іще в рамках концепцій загального управління якістю (TQM – Total Quality Management) [¹¹] та неперервного покращання процесів (CPI – Continuous Process Improvement) [Error: Reference source not found], згідно з якими передбачається наскрізне управління бізнес-процесом, як єдиним цілим, який виконується взаємозв’язаними підрозділами підприємства, наприклад, від моменту приходу замовлення від клієнта до моменту його реалізації. Управління бізнес-процесами також доцільно розглядати на рівні взаємодії між різними підприємствами, коли потрібна координація діяльності підприємств-партнерів. Логістика спричинила появу організації поставок за принципом „точно в термін“, реалізація чого неможлива без управління бізнес-процесами, як єдиним цілим.

В якості головних бізнес-процесів підприємства найчастіше виділяють наступні:

• Процеси руху товарів (логістика), зв’язані з основною діяльністю підприємства – випуском продукції та обслуговуванням кінцевих користувачів.

• Процеси підготовки виробництва, націлені на планування діяльності підприємства з позиції задоволення потреб потенційних споживачів та виведення на ринок нових продуктів та послуг – дослідження ринку, стратегічне планування виробництва, конструкторська та технологічна підготовка виробництва (проектування та інжиніринг).

• Процеси інфраструктури, орієнтовані на підтримку ресурсів у працездатному стані (підготовка та перепідготовка кадрів, закупка та ремонт обладнання тощо).

Згідно з визначенням [¹²], реінжиніринг бізнес процесів (BPR – Business Process Reengineering) – це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення конкретних покращень в основних показниках діяльності підприємства. Метою реінжинірингу бізнес-процесів є цілісне та системне моделювання і реорганізація матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, направлена на спрощення організаційної структури, перерозподіл та мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуговування. Інжиніринг бізнес-процесів включає в себе реінжиніринг бізнес-процесів, який проводиться з певною періодичністю (зазвичай один раз на 5-7 років), та наступне неперервне покращання бізнес-процесів шляхом їх адаптації до постійних змін зовнішнього середовища.

Для компаній з високою мірою диверсифікації бізнесу та різноманітністю партнерських зв’язків реінжиніринг бізнес-процесів забезпечує вирішення наступних задач:

• Визначення оптимальної послідовності виконуваних функцій, яка приводить до скорочення тривалості циклу виготовлення та продажу товарів і послуг, обслуговування клієнтів, наслідком чого служить підвищення оборотності капіталу та ріст усіх економічних показників фірми.

• Оптимізація використання ресурсів в різноманітних бізнес-процесах, в результаті якої мінімізуються витрати виробництва та обороту та забезпечується оптимальне поєднання різних видів діяльності.

• Побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку адаптацію до змін потреб споживачів продукції, виробничих технологій, поведінки конкурентів на ринку і, як наслідок, підвищення якості обслуговування клієнтів в умовах динамічності зовнішнього середовища.

• Визначення раціональних схем взаємодії з партнерами та клієнтами і, як наслідок, ріст прибутків, оптимізація фінансових потоків.

Особливості бізнес-процесів, для яких проводиться реінжиніринг:

• Диверсифікація товарів та послуг (орієнтація на різні сегменти ринку), що приводить до урізноманітнення бізнес-процесів.

• Робота по індивідуальних замовленнях, що вимагає високий рівень адаптації базового бізнес-процесу до потреб клієнта.

• Впровадження нових технологій (інноваційних проектів), що охоплюють усі головні бізнес-процеси підприємства.

• Різноманітність кооперативних зв’язків з партнерами підприємства та постачальниками матеріалів, яка обумовлює альтернативність побудови бізнес-процесу.

• Нераціональність організаційної структури, заплутаність документообігу, що викликає дублювання операцій бізнес-процесу.

Реінжиніринг бізнес-процесів виконується на основі застосування інженерних методів та сучасних програмних інструментальних засобів моделювання бізнес-процесів спільними командами фахівців компанії та консалтингової фірми. Реінжиніринг бізнесу передбачає новий спосіб мислення – погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність. Компанія чи бізнес розглядається як дещо, що може бути побудовано, спроектовано чи перепроектовано відповідно до інженерних принципів. Разом з тим не можна ототожнювати реінжиніринг бізнес-процесів з розв’язанням локальних задач, хоча розв’язання цих задач можуть бути наслідком реінжинірингу.

Найважливішими принципами реінжинірингу бізнес-процесів є:

• Кілька робочих процедур об’єднуються в одну – „горизонтальне стиснення процесу“. Наслідком цього є багатофункціональність робочих місць.

• Виконавці приймають самостійні рішення – „вертикальне стиснення процесу“. Наслідком цього є підвищення відповідальності та зацікавленості робітників у результатах своєї роботи.

• Кроки процесу виконуються в природному порядку – „розпаралеленість процесу“. Робота виконується в тому місці, де це доцільно.

• Багатоваріантність виконання процесу, підвищення адаптивності процесу до змін зовнішнього середовища.

• Зменшується кількість перевірок, мінімізується кількість узгоджень.

• „Вповноважений менеджер“ забезпечує єдину точку контакту з клієнтом.

• Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід, внаслідок чого делегування повноважень здійснюється „зверху – вниз“.

Розглянемо приклад застосування принципів реінжинірингу при реорганізації постачання в компанії Ford-Motors [Error: Reference source not found]. Існуюча схема закупівельної діяльності компанії передбачає традиційну технологію постачання за схемою, представленою на рис. 1.2.

За цією схемою постачальник відвантажує продукцію відповідно до оформленого замовлення та виставляє рахунок на оплату. В пункті прийому товару (на складі) здійснюється звірка отриманого товару з накладною, і у випадку співпадання заявленого в накладній товару по кількості та якості здійснюється його оприходування та передача відповідного документу в бухгалтерію. В бухгалтерії знову проводиться звірка накладної, рахунку та замовлення (контракту), і у випадку відсутності розбіжностей виконується оплата рахунку. По такій схемі можливі тривалі вияснення виникаючих невідповідностей в документах з поставленим товаром, і, як наслідок, неможливість швидкого використання матеріалів у виробничому процесі, повернення товарів та повторні поставки.

Рис. 1.2. Схема організації процесу закупівель компанії

В результаті проведення бізнес-реінжинірингу на підприємстві було прийнято рішення, що повинна бути організована розподілена база даних, в яку вміщується інформація замовлення (рис. 1.3). Тоді пункт прийому товару при акцепті товару здійснює звірку накладної з інформацією замовлення і у випадку відсутності невідповідностей та за наявності коштів на розрахунковому рахунку автоматично ініціює оплату поставки чеком. Таким чином, робота бухгалтерії по оплаті поставок скорочується до мінімуму (розв’язання спірних питань) та скорочується час виконання процесу.

Наведений приклад ілюструє реалізацію наступних принципів реінжинірингу бізнес-процесів: стиснення та природний порядок виконання процесу, скорочення контрольних операцій, поєднання централізованого та децентралізованого підходів до управління.

Головними умовами успіху реінжинірингу бізнес-процесів є:

• Точність розуміння задачі керівництвом компанії. Відданість керівництва компанії цілям реінжинірингу – контроль зі сторони найвищого керівництва.

• Мотивація співробітників компанії, націленість на ріст, розширення діяльності фірми, підсилення повноважень та творчого характеру праці персоналу.

• Добре поставлене управління діяльністю компаній, здатність власними силами при залученні сторонніх консультантів виконати реінжиніринг бізнес-процесів.

• Добра методична основа при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів, використання досвіду реорганізації підприємств, накопиченого консалтинговими організаціями та використання сучасних інформаційних технологій.

Рис. 1.3. Нова схема процесів закупівель компанії

Організаційна структура підприємства на основі управління бізнес-процесами. Традиційна структура управління підприємством є ієрархічною і включає в себе багато функціональних (ресурсних) підрозділів (відділ збуту, відділ матеріально-технічного забезпечення, виробничий відділ, фінансовий відділ тощо), які займаються ресурсним забезпеченням господарської діяльності. Суть змін в організаційній структурі полягає в тому, що в доповнення до функціональних підрозділів для реалізації і управління бізнес-процесами створюються спеціальні процесні підрозділи, які відповідають певним видам діяльності, що суттєво відрізняються один від одного. Наприклад, можуть бути виділені підрозділи, що відповідають виробництву за індивідуальними замовленнями та масовому виробництву, випуску продукції масового споживання та промислового призначення, виробництву готових виробів та сервісному обслуговуванню. Таким чином, організаційна структура стає „матричною“ (рис. 1.4), відповідно до якої ресурсні підрозділи відповідають за підтримку ресурсів у працездатному стані (придбання та ремонт обладнання, підбір та підготовка кадрів), а процесні підрозділи – за виконання робіт, пов’язаних з реалізацією потреб клієнтів.

Процесні підрозділи, які очолюються адміністраторами процесів, орендують ресурси у функціональних підрозділів, які очолюються адміністраторами ресурсів, для виконання конкретних реалізацій (екземплярів) процесів. Для виконання цих екземплярів процесів створюються під управлінням менеджерів процесів тимчасові наскрізні команди (бригади, робочі групи) із робітників, які виділяються функціональними підрозділами. Причому робітники (оператори процесів) перебувають у подвійному підпорядкуванні: постійно функціональному підрозділу та оперативно командам конкретних бізнес-процесів. При цьому укладається трьохсторонній договір між робітником, адміністратором функціонального підрозділу та адміністратором процесу, завдяки чому ресурсний підрозділ несе відповідальність за якість виконання процесу його робітником.

Рис. 1.4. Матрична структура підприємства

Введення матричної організаційної структури обумовлює розвиток економічних відношень всередині підприємства. В деяких випадках це може приводити до встановлення процесними підрозділами економічних відношень зі сторонніми організаціями в частині придбання необхідних ресурсів, якщо це вигідно економічно, що повинно стимулювати підвищення ефективності діяльності внутрішніх ресурсних підрозділів. Крім того, чітке формулювання вимог підрозділів-споживачів до підрозділів-постачальників сприяє підвищенню якості виконуваних робіт. Найбільш широко матричні організаційні структури використовуються в проектних організаціях та на підприємствах з високою диверсифікацією (різноманітністю) бізнес-процесів.

Розповсюдження матричних (бригадних) структур розпочалося ще в 1970-80-х роках, як в нашій країні (бригадний підряд), так і за кордоном (гуртки якості – в Японії). У США в середині 1980-х років більше 200 із 500 найбільших корпорацій створили різні за рівнем автоматизації бригади, що привело до розвитку внутрішньофірмових ринкових відношень та до суттєвого скорочення управлінського апарату, особливо на середньому та, частково, вищому рівнях [¹³]. Груповий принцип роботи часто застосовують на фірмах – розробниках програмного забезпечення. Так, наприклад, в компанії Microsoft уся діяльність розбита по проектах, що відповідають окремим видам програмних продуктів, в кожному з яких зайняті робочі групи по 10 чоловік.

Використання інформаційних технологій в реінжинірингу бізнес-процесів. Виникнення технології реінжинірингу бізнес-процесів стало можливим завдяки сучасним досягненням інформаційних технологій, які зв’язують учасників бізнес-процесів в єдині технологічні ланцюжки швидше та надійніше порівняно з традиційними організаційними методами контролю та координації. Характер зміни правил організації управління з використанням новітніх інформаційних технологій представлений в табл.1.1 [Error: Reference source not found].

Таблиця 1.1

Правила організації управління

Розглянемо характерні особливості сучасних інформаційних технологій:

• Автоматизовані робочі місця на основі застосування персональних комп’ютерів дозволяють інтегрувати різні функції робітників. В результаті змінюється характер праці співробітників підприємства, діяльність безпосередніх виконавців господарських процесів все більше зміщується в інформаційну сферу. Так, співробітник отримує нормативну інформацію з інформаційної системи, самостійно формує інформаційні повідомлення, все більше рішень приймає самостійно, в більшому об’ємі переробляє інформацію.

• Розподілені бази даних в локальних обчислювальних мережах з використанням архітектури „клієнт-сервер“ дають можливість інтегрувати функції різних співробітників. Співробітники підприємства обмінюються між собою інформацією через інтегровану базу даних, в якій усі зміни відображаються в масштабі реального часу та стають доступними паралельно для всіх зацікавлених учасників бізнес-процесу.

• Системи управління робочими потоками (workflow) дозволяють оперативно зв’язувати операції виконавців з різних підрозділів всередині підприємства та програмні продукти в наскрізні бізнес-процеси, які контролюються керівництвом підприємства як єдиним цілим. Системи workflow створюються на основі використання спеціального програмного забезпечення для організації колективної роботи в локальних обчислювальних мережах. До таких систем входять засоби електронного обміну повідомленнями та маршрутизації, які дозволяють організовувати безпосередній обмін результатами роботи між учасниками бізнес-процесу, моніторинг виконання бізнес-процесу зі сторони керівника підприємства, та ініціювати роботу виконавців із завершення виконання автоматичних процедур.

• Глобальні обчислювальні мережі з використанням Інтернет та інтранет, стандартів електронного обміну даними (EDI – electronic data interchange) та компонентної технології програмних інтерфейсів забезпечують більшу децентралізацію управління у великих корпораціях, об’єднання незалежних підприємств, які приймають участь в загальних бізнес-процесах у консорціуми та віртуальні корпорації.

Застосування сучасних інформаційних технологій в менеджменті обумовлюють трансформацію підприємств з позицій організаційної структури, організації процесів, управління та міжорганізаційної взаємодії, табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Трансформація підприємств при реінжинірингу бізнес-процесів

Зміна організаційної структури. Віртуальні компоненти – це компоненти організаційної структури, які фізично не існують в одному місці, наприклад, у випадку „домашньої“ (home office) організації праці відділів постачання, продаж, проектування, або взагалі фізично не організуються, наприклад, замість складів вводяться віртуальні запаси, які постачаються точно в потрібний для виробництва термін. Така організація дозволяє економити витрати, зв’язані з необхідністю підтримки фізичних компонентів організаційної структури.

Матрична структура управління передбачає динамічне формування робочих груп для виконання конкретного процесу (замовлення, проекту), в які входять співробітники з різних структурних підрозділів та управляються як єдиним цілим незалежно від структурного підпорядкування. Такі структури є більш гнучкими з точки зору адаптації до конкретних потреб і не потребують складних узгоджень в рамках традиційної ієрархічної структури управління, наприклад, як у випадку гнучкого формування тимчасової робочої групи з відділів маркетингу, продаж, виробництва для проведення торгової демонстрації.

Зміна організації бізнес-процесів. Автоматизація більшості операцій дозволяє концентрувати виконання великої кількості функцій одним співробітником з меншою кваліфікацією. Наприклад, при прийомі замовлення від клієнта виконується не тільки його реєстрація, а й планування виконання. В ході планування перевіряється достатність усіх необхідних ресурсів, здійснюється їх виділення, призначаються терміни виконання, корегується загальний план-графік робіт, створюються замовлення-наряди на виконання робіт для виробничих підрозділів та постачання, причому планування робіт виконується автоматично за допомогою послідовності взаємозв’язаних процедур. Крім того, за допомогою експертної системи у випадку досить вартісних замовлень може бути виконана перевірка фінансового стану клієнта. В результаті концентрації функцій на одному автоматизованому робочому місці забезпечується швидше та якісніше обслуговування клієнта.

Електронне зв’язування учасників бізнес-процесу через технологію workflow дозволяє оперативно доставляти результати виконаної роботи до наступних виконавців, автоматично сигналізуючи про завершення попередньої операції. Таким чином скорочуються затрати часу на міжопераційні переходи. При цьому досягається більш гнучке планування та використання наявних ресурсів.

Зміна організації управління. Електронні комунікації та безпаперова технологія робочих потоків зроблять більш прозорим контроль виконання процесу, коли в кожний момент часу можна знати його стан на конкретних робочих місцях, відхилення в процесах одразу ж автоматично стають відомими для усіх зацікавлених виконавців та менеджерів. Більше того, розвинуті інтелектуальні інформаційні системи дозволяють заздалегідь здійснювати діагностику та прогнозувати розвиток процесів. В цих умовах менеджерам немає необхідності здійснювати контроль виконання процесів шляхом збирання паперових звітів. Моніторинг бізнес-процесів стає оперативнішим, зникає необхідність підтримувати великий штат управляючих середньої ланки.

Крім того, можливість оперативного зв’язку учасників процесів з менеджерами у випадку виникнення проблем шляхом проведення теле- та відео-конференцій також підвищує оперативність прийняття рішень без втрати часу на проведення традиційних нарад. Прийняті управлінські рішення миттєво стають відомими з використанням телекомунікаційних засобів для усіх учасників бізнес-процесу. Таким чином, скорочується кількість рівнів управління на підприємстві.

Зміна міжорганізаційних взаємодій. Міжорганізаційні взаємодії між різними суб’єктами процесів (партнерами по бізнесу) будуються за допомогою електронного обміну даними, який дозволяє прискорити та підвищити точність оформлення та виконання замовлень. При цьому можливі наступні форми між організаційної взаємодії:

• „Клієнт-виконавець“, наприклад, електронна торгівля, електронне обслуговування. В цьому випадку за допомогою EDI здійснюється прийом замовлень чи заявок на обслуговування, оформлення та пересилка супровідних документів, електронні платежі. Наслідком є різке скорочення циклу документообігу, мінімальний час взаємодії між суб’єктами з доведенням до мінімального часу самого бізнес-процесу порівняно з фізичною взаємодією клієнта та виконавця.

• „Замовник-постачальник“, створення на договірній основі „вертикальних конгломератів“, здійснення багатоланкових логістичних процесів, в яких крім електронного обміну даними для оформлення договорів, документів про постачання, платіжних документів велике значення відводиться електронному обміну повідомленнями по моніторингу загального бізнес-процесу на основі відкритих специфікацій.

• „Замовник-підрядник“, створення „віртуальних корпорацій“ під реалізацію конкретних проектів. В цьому випадку спільна діяльність підприємств розширюється до проектування виробів та планування виробництва. Крім перелічених технологій та стандартів широко використовується міжнародний стандарт для обміну даними по моделях продукції STEP (Standard for the Exchange of Product model data), на основі якого партнери по спільних проектах послідовно відкривають один одному бази даних про продукцію, здійснюють проектування та планування спільної діяльності.