2.2.2 Подходы к подбору персонала

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. «Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведённой в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации. После составления профиля должности необходимо подобрать такие методики, которые бы помогли оценить профессиональные качества кандидата на соответствие профилю должности»³³.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании.

«При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

а) подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

б) необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

в) полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность»³⁴.

Поэтому, для того, чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи. Методы подбора персонала могут быть активными и пассивными, а источники привлечения кадров - внешними и внутренними.

Активные методы подбора - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. К пассивным методам подбора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда.

«К средствам внешнего подбора, которые чаще всего применяются, относятся:

-объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах;

- выезд работников организации в учебные заведения;

- рекламные объявления;

- государственные агентства занятости;

- кадровые агентства»³⁵.

Систематизированный научный анализ источников информации о найме персонала практически отсутствует, по крайней мере, в учебной литературе. Проанализировав ситуацию на рынке труда, представляется возможным дать некоторую классификацию источников информации по найму персонала в России :

а) рекомендации друзей, родственников, сотрудников;

б) информация о вакансиях внутри крупной и средней организации;

в) объявления в средствах массовой информации: газетах, радио, телевидению;

г) собственные объявления о поиске работы;

д) районные центры государственной службы занятости населения;

е) телефонные звонки потенциальным работодателям;

ж) консультационные организации по подбору кадров;

з) специальные сайты Интернет.

В интернете созданы специализированные сайты, посвящённые поиску работы, они с каждым годом становятся всё более эффективным источником вакансий. Такие сайты наиболее посещаемы и эффективны. Также существуют сайты, где необходимо оплатить размещение объявлении о вакансии, либо размещение резюме. Также платными могут быть услуги по доступу к контактам кандидата или работодателя. Таким образом, с одной стороны, взимание платы за получение контактов подходящего кандидата, но которые ещё не гарантированно согласится на предложение о работе, является своеобразным барьером на пути встречи потенциального работодателя и соискателя. Круг лиц и организаций, готовых воспользоваться платными услугами подобных сайтов гораздо меньше, чем количество работодателей, ищущих сотрудников. Из современных форм найма может использоваться заключение договоров об аренде сотрудников и лизинг персонала, на которых организация затратила значительные средства. «Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников (рисунок 2.2.1). Внешние источники привлечения персонала-это найм новых работников (рисунок 2.2.2)».³⁶

Родственники работников

Бывшие работники

Персонал организации

Рисунок 2.2.1 – Внутренние источники подбора персонала

ВУЗы, Школы бизнеса

СМИ

Центры занятости

Кадровые агентства

Рисунок 2.2.2 -Внешние источники подбора персонала

Немалая часть организаций предпочитает проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.

Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированный требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе. «Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна.

Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора »³⁷. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Для следования тенденциям времени необходимо изменить подход и выявлять кандидатов, способных выполнять не отдельные функции, а достаточно универсальных для включения в любой этап процесса.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д. Тестирование с одной стороны может позволить выявить наличие отдельных качеств, однако чтобы получить целостную картину о кандидате, необходимо использовать подборку тестов, которые во-первых, должны быть правильно выбраны, во-вторых, правильно проведены и истолкованы. Уровень подготовки специалистов отделов по работе с персоналом или сотрудников кадровых агентств не всегда знают специфику организации и её деятельности, а также не обладают достаточной компетентностью, чтобы использовать с наибольшей эффективностью данный метод оценки.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. «Кадровые агентства практически не анализируют заявленные вакансии, со стороны агентств не происходит выполнения на должном уровне такой функции, как pre-selection. Многое зависит от умения заказчика грамотно ставить задачи, не всегда агентство способно проявить волшебную интуицию в плане угадывания потребностей заказчика.

Данный подход работодателя к подбору персонала доказывает свою неэффективность. Работодателю необходимо пересмотреть философию использования персонала, и подбирать человека не для выполнения конкретной функции, привязывая его к определённой операции, а подбирать в первую очередь человека, способного адаптироваться к технологическому процессу, обладающего широтой мировоззрения, который может быть включён в зависимости от необходимости в разные трудовые операции и этапы технологического процесса. Для этого необходимо проанализировать эффективность используемых в настоящее время методов подбора персонала, выявить причины, мешающие эффективному функционированию и взаимодействию системы образования и науки, как мощнейших ресурсных баз, так и работодателей, как заказчиков рекрутинговых услуг.

В зависимости от задач компаний, руководство вправе самостоятельно устанавливать те или иные приоритеты в плане работы с персоналом. В целом, иногда агентствам удаётся найти нужного для компании человека. Но это скорее исключение из правил. Консультанты редко бывают настроены на работу с конкретной компанией - чаще всего они ограничиваются тем, что расставляют галочки, отмечая количество присланных кандидатов.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: принимаются необоснованные стратегические решения; предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, которые уже не является экономичным; не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо; фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.³⁸

Априори всех выпускников вузов можно назвать «полуфабрикатами». Существует проблема: как наладить общение бизнеса и системы образования, чтобы они удовлетворяли потребности друг друга. Эта проблема актуальна уже давно, но пока так и не решена. В системе образования работают, как правило, теоретики, а бизнесмены чаще всего не находят времени и сил для того, чтобы читать в вузах лекции и отбирать подходящие кандидатуры себе в компанию. Хотя на самом деле уже в ходе проведения лекций можно много узнать о молодых ребятах и присмотреть подходящие кандидатуры для своей компании: одни склонны к аналитике, другие являются ярко выраженными лидерами, третьи-отличные исполнители. И бизнесмен может всё это выявить быстро, буквально за несколько дней, проведённых в вузе. Проблема с каждым годом становится всё более острой-разрыв между тем, что могут предложить выходящие из вузов ребята как специалисты, и тем ,чего ждут от них работодатели. В последнее время вузы стали приглашать на спецкурсы практиков бизнеса, которые могли бы рассказать о реалиях сегодняшнего дня.

Многие компании, чтобы подготовить специалистов, вводят с 3-его курса программу стажировок. Это самый эффективный вариант, когда вуз заключает договоры с работодателями. И тогда студенты после окончания вуза могут прийти на рабочее место. Программа стажировок специально адаптирована под студентов – таким образом они знакомятся с производством, структурой компании.

А работодатель присматривается к ним. Но далеко не все работодатели готовы вкладываться в выпускников. Если посмотреть на структуру незанятого населения, то это как раз выпускники вузов, так как работодатель ищет прежде всего человека с опытом работы. Практика стажировок - затратное дело. Чтобы вырастить готового специалиста, требуются не месяцы, а годы. И не факт, что этот специалист потом надолго задержится в данной компании.

Средний срок работы сотрудника составляет три года. Получается, что компания инвестировала в сотрудника, а он потом ушёл. Возникает вопрос- необходимо ли инвестировать в сотрудника столь большие средства, ожидая, что он будет работать в компании большее количество лет. Не эффективнее ли было подыскать человека, ознакомиться с его послужным списком на этапе подбора, посмотреть на него «в действии» в процессе деловой игры, определить, насколько он может быть полезен организации, привлечь его на определённое, не обязательно длительное время к работе в организации. И после того, как организация получит от работника необходимый объём выполненных работ, а работник в свою очередь повысит уровень своей компетентности и профессионализма, взаимовыгодно разойтись. Работодатель- в поисках нового сотрудника для выполнения новых задач, а работник- в поисках нового интересного проекта или задачи. Таким образом, ещё и экономическая эффективность в использовании новых методов подбора и оценки кандидатов должна подтвердить себя. Необходимо сравнить расценки на подбор персонала на определённые позиции (такие, как руководящие состав, или менеджеры по продажам), которые предлагают кадровые агентства за услуги рекрутинга с затратами на проведение деловых игр с попарной оценкой кандидатов.

Более 50% сотрудников работает в компании до 3 лет. И это ещё одна проблема - как раз к вопросу бренда компании, грамотно выстроенной системе мотивации. Существует ещё одна возможность подтянуть человека до подходящего уровня, то есть довести полуфабрикат до готовности, требований бизнеса. Это учебные центры при компаниях. После кризиса данная тенденция стала возрождаться. Центры и институты как раз доводят до кондиции начинающего сотрудника-это специализированные практические и теоретические курсы, необходимые самой компании-работодателю. В итоге сотрудник обучается для работы в конкретной компании. Это также подразумевает серьёзные инвестиции. Но если компания настроена на динамичное и перспективное развитие, то она будет инвестировать средства в молодые, перспективные кадры.

Таблица 2. 1 - Эффективность различных методов подбора персонала

Данные таблицы показывают, что организации следует использовать всевозможные методы и пути формирования коллектива, поскольку ни один из существующих методов подбора персонала стопроцентной гарантии успеха не даёт. Далеко не простым является и многоэтапный процесс отбора. В первую очередь - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Одновременно учитывают и соответствие индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст.

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и более привлекательное место и время работы, удобные транспортные возможности, дополнительные социальные услуги и т. п.

«В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:

а) процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой;

б) поиск и отбор работников требует комплексного подхода;

в) необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы;

г) основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей;

д) выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность;

е) выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требования должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора»³⁹. Многие организации, не имеющие квалифицированного менеджера по персоналу, пользуются услугами кадровых агентств, в данные услуги включается определение потребности в персонале, то ест то, какой кандидат необходим работодателю, определение источников поиска и методов поиска, а также первичная оценка кандидата и его мотивация на работу именно на условиях работы, предлагаемых данным работодателем-заказчиком. В условиях рынка, в данном секторе предложения услуг рекрутинга существует жесткая конкуренция среди однообразных услуг, не дающих полноценного удовлетворения потребности работодателя в персонале. Это происходит по той причине, что рекрутёры не досконально изучают потребности работодателей-заказчиков в персонале, а лишь выполняют пожелания клиента, ищут именно тех кандидатов, которых хочет видеть клиент. И данный подход в условиях рынка является оправданным ,поскольку работодатель в данной ситуации является клиентом ,а клиент, как известно, всегда прав.

Сейчас конкуренция развивается, к сожалению, не в области качества рекрутинговых услуг. У лидеров рынка качество примерно одинаковое и недостаточно высокое. Многие агентства конкурируют, например, по условиям договора с заказчиками. Задача агентства сводится лишь к тому ,чтобы найти кандидата, готового работать на условиях работодателя, дальше уже необходимо данного кандидата грамотно предложить рботодателю, чтобы его приняли на работу. Часто происходит «отшлифовка» и «подтягивание» кандидата под запросы работодателя, по-крайней мерее, внешнее соответствие. Таким образом, всё же окончательную оценку кандидата производит всё же работодатель, полагаясь на авторитетное, как ожидается, мнение рекртёра. Работодатель наивно плагает, что рекрутёр искренне стремится наилучшим образом удовлетворить потребности в персонале, на самом же деле, происходит чисто формальный подбор кандидата, чтобы в наиболее короткие сроки закрыть вакансию и получить причитающиеся по договору денежные средства за выполненные услуги.

Оценка — подошел кандидат или не подошел — все-таки достаточно субъективна, особенно если заказчик не выставляет каких-то жестких требований, четких критериев. Он тогда может и десять кандидатов отсмотреть — и сделать вывод о некомпетентности кадрового агентства. Правда, у кадровых агентств такие случаи крайне редки, и они оставляют за собой право выбирать клиентов, что очень редко случается, поскольку фактически кадровое агентство занимается продажей подходящих кандидатов на определённую вакансию Для этого у кадровых агентств существует и постоянно пополняется база данных кандидатов, о которых рекрутёры знают их уровень образования, профессиональные навыки, опыт работы и прочую информацию, которая может быть интересна работодателю. Данные базы данных агентств содержат не всегда достоверные сведения, поскольку рекрутёры не всегда во-первых компетентны проверить сведения, предоставляемые соискателем, а во-вторых, не заинтересованы в том ,чтобы разоблачать информацию о способностях кандидатах. Таким образом, в процессе подбора, осуществляемого кадровыми агентствами, возникает такая проблема, как нежелание и неумение компетентно оценить соискателя, его профессиональные и личностные качества. А также возникают спорные вопросы по поводу адекватности оценок кандидатов.

В основном в базе данных агентств находятся работающие специалисты, не безработные. В профессиональном отношении работу ищут самые разные специалисты, здесь даже трудно как-то расставить приоритеты. Единственное, чего не делают кадровые агентства вовсе— не вносят в базу тех, кто совсем не имеет опыта работы. Таким образом, возникает проблема использования трудовых ресурсов молодых специалистов, которые имеют багаж знаний, хоть и теоретических, а также зачастую интересные личностные качества, здоровые амбиции, желание работать и способные обучаться и масштабно мыслить.

Сейчас рекрутёры в кадровых агентствах продают работодателю опыт работы соискателя, а не его способности обучатсья и масштабно мыслить, не его способности перестраиваться и включаться в любой производственный процесс, а лишь конкретный навык работы, конкретные знания, которые уже имеет работник, что коренным образом не соответствует необходимости кадровых изменений в сисеме подбора кадров, противоречит принципам кадрового реинжиниринга.

Использование ресурсов интернет-технологий в данный момент задействуются агентствами для сбора данных о соискателей. Раньше соискатели приходили в агентства лично, то теперь они просто присылают резюме электронной почтой. И не всегда это — отклик на публикуемые вакансии, часто — просто просьба: «Занесите в базу, что-то будет — звоните».

Раньше, кстати, большинство не умело составлять резюме, сегодня с этим нет проблем ни у кого. Но составленное резюме-это личное мнение соискателя о себе самом. То есть даже на моменте создания резюме, кандидата имеет субъективную оценку. То есть, возникает проблема- объективности тех сведений, которые указаны в резюме кандидата. А ведь именно по резюме отсматриваются те навыки и личностные качества, которые и покупает работодатель-заказчик рекрутинговых услуг.

Одним из видо рекрутинговых услуг, которые востребованы работодателями является хэдхантинг. Но часто заказы бывают не на фамилию, а на должность или на специалиста из конкретной компании. Хедхантинг применяется в основном для закрытия топовых позиций либо для поиска редкого специалиста.

Есть категория заказчиков, которые в основном самостоятельно работают по подбору кадров, но когда встает вопрос о переманивании определенного специалиста, сами они этого не делают. Для них это неэтично, а кадровое агентство — внешняя структура для их рынка. Такие заказы занимают в общей массе процентов 10-15, не более.

Дело в том, что технология прямого поиска используется часто и тогда, когда нет заказа на конкретного специалиста или топа. Сотрудники агентства могут сыграть целый спектакль: при необходимости прикинуться покупателем, придумать убедительную легенду. Легенда — это особенно важно во время телефонного звонка в офис компании, откуда намереваются переманить сотрудника: офис-менеджеры неохотно соединяют с представителями руководящего звена или специалистами, если причина звонка изложена неубедительно.

Для поиска персонала обычно агентства используют базы данных кандидатов. Но опять же- в зависимости о твакансий.

Самое первое — работа с базой

Далее, это интернет-ресурсы. В газету объявления даются очень редко, только по конкретным позициям. Например, требуется кладовщик — эта категория людей, как правило, с Интернетом связана не так тесно. Сеть личных контактов — тоже достаточно эффективный инструмент. Как правило, у консультанта, работающего в агентстве больше трех лет, существует уже собственная история контактов.

Все инструменты хороши по-своему. Если требуется какая-то совершенно простая позиция — например, надо вот с этого завода найти какого-то не слишком дорогого и редкого специалиста, — можно и просто объявления расклеить у проходной. Если топовая позиция — база или прямой поиск.

Многие агентства довольно плотно сотрудничают с вузами, организуют совместные проекты. Но данное направление не достаточно развито и ресурсы молодых специалистов не задействуются в полном объёме. Молодой специалист, вынужден самостоятельно доказывать свою необходимость и значимость на рынке труда. Здесь остро встаёт ещё один вопрос- вопрос некого поручительства учебного заведения как за уровень знаний выпускника, так и за его личные качества и способности, которые могли бы повлиять на решение работодателя при оценке кандидата и принятии решения о приёме на работу или для участия в проекте конкретного студента, который зарекомендовал себя на этапе обучения, проявил в деловых играх и показал в определённой созданной ситуации себя как грамотного специалиста. Данную оценку кандидата, выпускника учебного заведения можно получить, проводя, например, в процессе обучения деловые игры, дебаты, которые позволяют провести оценку кандидата методом попарного сравнения. И уже получив наиболее адекватную оценку кандидата, своеобразным поручителем у него перед работодателем, и в то же время появится возможность привлекать работодателя для судейства в таких играх. В таком случае работодатель будет иметь возможность самостоятельно убедить в смоделированной игровой ситуации в личностных качествах кандидата и оценить его перспективность для своей организации и объективно оценить, применимо к нуждам организации.

На сегодняшний день в рекрутинговом бизнесе закрепляется понятие «компетенции персонала». Сейчас, в основном, в крупных компаниях строится подбор под определенную компетенцию той или иной профессии. По сути дела, это знания, умения и навыки, только они уже рассматриваются под другой призмой. И такое положение вещей не случайно. В сфере образования студенты, будущие профессионалы, уже приобретают эти компетенции, сами выбирают те предметы, которые больше пригодятся им в будущем и соответствуют их профессиональным интересам. Такое обучение строится по Болонской системе и с будущего учебного года будет во всех вузах страны. Поэтому в связи с такими нововведениями, рекрутинговому бизнесу следует пересмотреть методы работы тоже. Одним из вариантов станет использование новой методики оценки кандидатов-методом попарных сравнений, который будет осуществляться при проведении деловой игры, или дебатов на базе учебного заведения, или комплекса учебных заведений. Данная методика должна будет дать наиболее адекватную оценку кандидатам, как не имеющим богатого опыта рботы но способным мыслить масштабно и живо, а с другой стороны, позволит работодателю взглянуть на кандидата «в действии», пусть и в смоделированной, но всё же рабочей ситуации, когда необходимо будет принимать взвешенное решение, отстаивать свою позицию и применять методы убеждения, а также навыки самостоятельной работы с информацией, что является гораздо более ценным качеством, чем формальный опыт, указанный в резюме.

Рекрутинговые агентства предлагают платные услуги по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя. Задача рекрутера ― найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности. Вопрос о необходимости и обязательности требований работодателя, предъявляемых к кандидатам, рекрутёры не поднимают. Клиент всегда прав. И если необходимо найти человека с опытом работы от 3-х лет, рекрутёр будет стараться найти именно такого человека, чтобы оставаться конкурентоспособным по сравнению с другими агентствами, также слепо выполняющими требования работодателя относительно качеств кандидата. Необходим коренной пересмотр самого процесса и подхода к подбору персонала, который невозможен без реинжиниринга кадров, в том числе в оценке кандидатов.

Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-работодатель, которая обычно по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала. Оплата услуг рекрутеров происходит после принятия работодателем решения о найме специалиста. В случае, если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной однократной замены данного сотрудника. Этот «гарантийный срок» дает заказчику уверенность, что его кадровая проблема будет решена даже в случае, если кандидат, предложенный агентством, проработав некоторое время, будет признан неподходящим. Когда цена рабочего места высока, а сроки поджимают, работодатели предпочитают обращаться к услугам рекрутинговых агентств, в надежде на квалифицированное решение своих кадровых проблем. Альтернативой в быстром поиске и привлечении енобходимых кандидатов может стать электронный ресурс, в котором работодатель будет иметь возможность выбрать и отсмотреть в действии кандидатов, необходимых для выполнения той или иной задачи. Соответственно, при решении задачи, работодатель и работник могут разойтись, а могут и продолжить дальнейшее сотрудничество в трудовом процессе. Логично, что затраты на привлечении на более короткий срок работника, нежели чем в случае с кадровым агентством, дожжен быть более экономически выгоден. В таком случае, у работодателя должна быть экономия на услугах по подбору персонала, используя данную электронную систему и базу данных, в которой как на витрине будут появляться свободные кандидаты,. Чем при использовании шаблонных услуг кадровых агентств. Которые в свою очередь не дают гарантии, что после окончания «гарантийного срока» подобранный ими кандидат продолжит работу в организации работодателя, и будет также эффективен, как на испытательном сроке, или как того ожидает работодатель или обещал работник при устройстве на работу.

Существующие и активно используемые кадровыми агентствами методики позволяют организовать целевой поиск кандидатов, даже если специалисты такого рода в настоящий момент отсутствуют в базах данных агентства. Задача поиска и отбора передается организации, специализирующейся на работе в этой области. Это позволяет экономить деньги, что особенно важно для организаций небольшого и среднего размера, которые не могут позволить себе иметь в штате специалиста-психолога, обладающего необходимой квалификацией для организации всего процесса поиска и отбора.

Рекрутинговые агентства должны проводить при необходимости тщательную квалифицированную проверку достоверности всех сведений, представляемых кандидатами, но тогда встаёт снова вопрос о том, насколько те методики, которыми пользуются агентства, позволяют оценить объективно кандидата, и уж тем более сделать вывод о его пригодности для работы у работодателя-заказчика рекрутинговой услуги.

Не секрет, что одной из самых сложных вакансий для эффективного подбора являются менеджеры по продажам. Эта самая востребованная и очень тяжело закрываемая вакансия. Когда набирают менеджеров по продажам, к их опыту вообще практически требований не предъявляются. Если есть-хорошо, нет-научат. Потому что проще научить молодого сотрудника, нежели переделать пришедшего из других компаний, который боится, что ему не заплатят, что его не оформят и т.д. Страхов и стереотипов в головах молодых сотрудников много, и виноват в этом зачастую рынок. Поэтому проще взять молодого сотрудника, который «горел» бы работой, осознанно хотел бы работать в продажах, развиваться, расти, общаться с клиентами, не сидеть на месте. Чтобы привлечь на сложную вакансию менеджера по продажам молодёжь, необходимо наладить контакты организаций с выпускниками и учащимися вузов. Важно донести до них информацию о том, что у них есть реальный шанс профессионального и карьерного роста. Нигде нет такого большого количества активной и перспективной молодёжи, как в вузах. Привлечение молодёжи такими средствами, как ярмарки вакансий, и различного рода презентации, не дают ожидаемого результата, активности со стороны кандидатов как таковой нет, в этих проектах они не заинтересованы, соответственно, нет никакой отдачи. Необходимо организовать и провести конкурс, во время которого студенты показали бы свои знания по различным направлениям. Участвуя в конкурсе, можно выиграть ценные призы и трудоустроиться. Компания в свою очередь, получала бы возможность оценить знания, эрудированность участников и их лидерские качества»⁴⁰. Таким образом возможно привлечение интереса студенческой аудитории к компании как к работодателю и заработать доверие. Кадровые агентства, использующие традиционные методы оценки кандидатов при их подборе, не всегда способны эффективно удовлетворить потребности работодателя к кадровых, именно поэтому необходимо рассмотреть причины, вызывающие данный факт. Н

Если работодатель самостоятельно или при помощи кадрового агентства не может привлекать и удерживать лучшие кадры, компания начнет падать и умрет в конце концов медленной мучительной смертью.

Рекрутмент изменяется. И это не эволюция в скромном масштабе, а фундаментальный сейсмический сдвиг. Изменения, которые покажут: ландшафт рекрутинга изменится навсегда. Рекрутеры с традиционными навыками уступят место новым рекрутерам, рекрутерам с другими навыками, готовым к вызову. Действительно, далеко не только рядовые рекрутеры будут не готовы к рекрутменту нового поколения, но и многие руководители направления «рекрутмент» в топ-компаниях преступно медлят с изменениями в своих Fortune 500 компаниях в связи с изменением самого ландшафта рекрутмента.

Лидеры рекрутмента 2000-ых годов сидят в своих офисах и даже не выглянут из окна, убивая перспективы компаний, которым они по идее должны служить. Современный глобальный ландшафт рекрутмента изменяется. Мировая война за кадры с широким мировоззрением, готовых и способных обучаться новому, думать и анализировать информацию, готовых самостоятельно мыслить и действовать – реальность . Рекрутинговые агентства становятся неспособным привлекать уникальных талантов в свои базы данных; следовательно, «набор шахматных фигур» одних и тех же талантов кочует среди компаний.

Необходимо рассмотреть стержневые философские различия между традиционным рекрутментом и рекрутментом нового поколения.

Фундаментальное утверждение нового рекрутмента: не каждый ищет работу. Существуют различные исследования, но бенчмаркинг позволяет сделать предположение, что для каждой определенной позиции только 10 % талантов с релевантным опытом в определенный момент времени ищут работу.

И 90 % кандидатов, подходящих вам, не заняты поиском работы, и среди них – лучшие кандидаты.

Отсюда следует, что мировая война за таланты на узком поле протекает среди вышеуказанных 10 %, которые ищут работу.

Необходимо ответить на вопрос: почему руководитель рекрутмента сосредоточен на работе с рекрутинговыми агентствами, размещением вакансий на job-сайтах, вылавливанием резюме, хотя это не достигает сегмента 90 % талантов, которые не заняты активным поиском работы, и среди которых лучшие кандидаты?

Стержень философии рекрутмента нового поколения – определение кандидата, определение качеств того кандидата, который нужен работодателю и организации. Обычно определяют кандидата как того человека, кто сам изъявил желание быть таковым. Добровольный акт. Однако в какой момент такой доброволец превращается в кандидата?Когда видит объявление о работе? Когда откликается на него? Когда с ним проводятинтервью? Если они не кандидаты пока сами себя не записали в них, то кто они тогда?

Что делает обычного человека кандидатом? Куча причин. Не будучи признанным за свой вклад в результаты работы, не наладив отношения с руководителем, без перспектив в карьерном росте, низкой зарплатой, без постановки сложных, интересных задач.

И компании либо ждут, что кто-то пережмет чуть сильнее с этим человеком и можно будет наброситься на него, либо сделают ему более выгодное предложение, чем он имеет на сегодня.

Отсюда следует утверждение – каждый кандидат. И необходимо создавать кандидатов, а не ждать, пока они созреют. То есть постоянно иметь некий электронный ресурс, картотеку, где постоянно будут обновляться данные об опыте, рейтинге кандидатов, чтобы при достижении определённого уровня своего развития в данной системе, либо при возникновении у какого-либо работодателя потребности в кандидате, была возможность оперативного привлечения нужного кандидата и его полноценного включения в определённый процесс или структуру.

Люди по природе своей социальны. Они любят болтать. Привлекать внимание. Сплетничать. Они голодны до информации. Необходимо удовлетворять данный информационный голод и давать возможность одновременно и зарабатывать себе некий рейтинг, увеличивая свою привлекательность для работодателя, и приобретать новые знания и опыт, возможно параллельно решая поставленные игровые или реальные задачи и проблемы. Таким решение может стать использование деловой игры, дебатов, как метод оценки кандидатов при подборе, а также при создании электронного ресурса на подобии интернет-магазина, где работодатель может купить нужного и понравившегося кандидата за определённую сумму, гораздо меньшую ,чем суммы, потраченные бы на подбора аналогичного кандидата, но при помощи кадрового агентства.

Люди любят поболтать. Отличие 2011 в том, что сейчас люди имеют огромное количество каналов коммуникаций, они общаются с друзьями через сообщества и имеют гигантское количество друзей в этих сообществах. Слова из уст выходят со скоростью пожара. Поэтому можно использовать данный электронный ресурс и как средство общения кандидатов, они смогут выяснять волнующие их и работодателя вопросы, тем самым увеличивая объективность и предельную полезность информации, которой владеют, смогут выяснять абсолютное знание, минуя институт преподавателей, диктующих неактуальные знания, и использующих некомпетентные способы и технологии.

Для современных корпораций является прискорбным тот факт, что.бизнес больше не в состоянии контролировать то, что говорят. Произошел сдвиг в балансе возможностей и сил. Технологии перетянули канат от издателей, корпораций, медиа, элиты в сторону, к простым людям. Рекрутерам необходимо принять это как должное, также как и PR и маркетингу надо сделать тоже самое, и позволить широкой общественности определять актуальность и содержание знаний, а также определять рейтинг и значимость, а также ценность кандидатов. Те компании, которые готовы слушать о себе, которые имеют каналы получения мнений, отзывов о себе, которые сами напрашиваются на отзыв, будут победителями в рекрутменте нового поколения. Таким образом возможно будет сводить вместе три составляющие рынка кадров-работодателя, работника и образовательных учреждений, для целей-выявления абсолютных знаний, а также для вопроса об оценки кандидатов, оценки самой организации работодателя, проблем в ней, и как следствие осуществлять подбор персонала, без участия рекрутёров-посредников, не понимающих ни сути проблем компании, ни качествами кандидатов.

Здесь важен следующий момент: агентство-это в любом случае в лишь звено некой цепочки подбора персонала. Оно может быть задействовано в процессе рекрутмента, оно может быть подключено частично или же исключено вообще, и процесс будет идти без его участия.

То есть при постановке задач со стороны заказчика, необходимо, прежде всего, определиться с тем, какая роль будет отведена агентству. В настоящее время агентство берёт на себя роль аудитора, который анализирует потребности работодателя в персонале, делает предположения о том ,какой сотрудник необходим работодателю, и соответственно производит поиск и оценку необходимых кандидатов. Проблема заключается в том, что с одной стороны, агентство не способно полноценно оценит потребности работодателя в персонале, поскольку не заинтересовано в детальной разработке проблемы, а ориентировано на поверхностное изучение потребностей и закрытие вакансии в кратчайшие сроки, получив прибыль.

Тем не менее реалии современного бизнеса таковы, что независимый рекрутмент важен и он является неотъемлемым компонентом HR. Может возникнуть потребность в закрытии такой вакансии, на которую нельзя гарантированно найти человека собственными силами. Тогда в любом случае придётся обращаться в агентство, но данное агентство может выступать не только как субъект подбора персонала, а лишь как посредник, как витрина магазина, на которую будут выставлены кандидаты, которые уже будет оценивать и выбирать из них сам работодатель. Существует два независимых процесса: набор персонала и подбор на позиции руководителей. Эти два процесса настолько не похожи друг на друга, что рассуждать о них в рамках одной плоскости будет проблематично. Практика показывает, что если в компанию нужен серьезный человек на руководящую должность, то эффективнее всего будет рассчитывать на собственные силы, на существующие деловые связи, знакомства, рекомендации коллег»⁴¹. Возможно проведение неких деловых игр, в процессе которых появится возможность оценить кандидатов, сравнивая их друг с другом, и соответственно, сделать верный выбор в пользу наиболее подходящего. Агентствам стоит доверять закрытие позиций исключительно в пределах уровней низшего и среднего звена.