1.2 Методологический инструментарий исследования подбора персонала

Процесс подбора персонала начинается с определения потребности в персонале. На сегодняшний день работодатели нуждаются в работнике, обладающем определённым набором компетенций, узкоспециализированным образованием и опытом работы, что обусловлено с одной стороны образовательными программами, а с другой стороны- спросом со стороны работодателей, которым нужен человек не универсал, а для выполнения определённого участка технологического процесса. Современный глобальный ландшафт рекрутмента изменяется. Талант географически мобилен и счастлив поменять место работы на лучшее, талант более требователен, не только в оплате своего труда, но и в карьерном продвижении и в личностно-профессиональном развитии. При этом пул талантливых людей сокращается, потому что система образования и географическая скованность замыкает человека на одном этапе процесса. Рекрутёры бьются на этом узком поле, привлекая талантов из разных секторов, уровень выпускников становится пугающе низким, с плохой подготовкой для реальной деятельности, рекрутинговые агентства становятся неспособными привлекать уникальные таланты в свои базы данных»²³.

Формальный, ставший уже традиционным, поход к комплектации кадров постепенно изживает себя, и требуется абсолютно новая философия к самому технологическому процессу производств, и к определению требований к кандидату, который будет включён в данный процесс. В настоящий момент происходит осознание необходимости поиска и подбора универсальных (нужно подкреплять это определение синонимами) специалистов. Таким образом, ставится вопрос о поиске и оценке универсальности данного кандидата при его подборе на вакансию. Данная оценка кандидата по сути является оценкой имеющегося кандидата по сравнению с неким желаемым эталонным образом по ряду критериев. Возможно использовать при оценке кандидата метод попарных сравнений Саати. Невозможно оценить одного человека, не сравнивая его ни кем другим, а просто оценивая его качества по неким параметрам и шкалам. Более объективную оценку профессиональных качеств работника можно получить, сравнивая его с другим кандидатом, либо уже работающим работником, либо идеализированным желаемым образом работника. Также это сравнении наиболее эффективно было бы осуществлять именно в процессе выполнения работниками своих должностных обязанностей, представленных в виде некой играя, для простоты воплощения и оценки. Таким образом, получается принцип дуализма при оценке, и работодатель имеет выбор между кандидатами, которые с одной стороны получают навыки, стажируясь, а с другой стороны, проявляя в игровых ситуациях свои способности и таланты.

Таким образом, становится понятным подход к сравнению работников на моменте их оценке, чтобы сделать выбор из предложенных и найденных кандидатов. Но прежде чем осуществлять оценку и сравнение кандидатов, необходимо определить какой именно кандидат необходим работодателю.

Начальным этапом процесса отбора персонала является определение потребности в персонале. Процесс такого планирования включает в себя три шага:

- оценка наличных ресурсов;

-расчет будущих потребностей;

- программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале. «Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала»²⁴. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестное выполнение, и тем более - игнорирование кадрового планирования способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Абстрагировавшись от географических барьеров и привязанности к территориально определённому рабочему месту, можно предположить, что требуемую задачу или проект может осуществить определённое количество потенциальных работников. И работодателю абсолютно не важно какой именно работник выполнит данную работу и задачу, он не учитывает семейственные связи работников, личные симпатии или антипатии. Работодатель из тех людей, которые потенциально могут выполнить одну и ту же работу, будет выбирать именно того кандидата, который может именно в необходимый момент времени выполнить в определённом месте определённую задачу. Таким образом, должна быть создано пространство, в котором кандидаты смогли бы себя показать, а работодатель мог сделать окончательный выбор.

Использую традиционный подход к подбору персонала, руководители приступают к сбору информации о кандидатах, полагаясь лишь на чьё-то мнение и субъективную оценку - будь то свидетельства об образовании, рекомендации предыдущих работодателей и коллег.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре, возможности использования труда работника в различных этапах технологического процесса, представляющих целостную картину процессов, протекающих в организации. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде, желание обучаться и анализировать окружающую действительность.

Для того, чтобы оценить, насколько кандидат вписывается в нужды и потребности конкретного проекта и организации, необходимо провести решение задачи или ситуации, в которой два кандидата, или две стороны будут проявлять свои профессиональные качества, и проявлять те качества, на которые, как на витрине магазина, будет обращать внимание работодатель, при выборе одного кандидата для принятия к участию в проекте. Поскольку рабочая сила стала очень мобильна, работодатель может вносить практические задачи не только для выбора одного кандидата, но и в случае поиска решений вопросов или проблем. Дуализм подразумевает взаимное влияние двух структур, при этом не меняющих собственной структуры. То есть, кандидаты, вступая в взаимодействие, не утрачивают своих качеств и свойств, однако раскрывают друг друга и себя в том числе с разных сторон, что и необходимо для наиболее адекватной оценки и вынесения решения при сравнении двух кандидатов. При использовании технологии дебатов, когда две стороны вступают во взаимодействие, использован принцип дуализма в оценке кандидатов. Именно поэтому методика попарных сравнений выбрана как основа для создания более совершенной системы оценки кандидатов при подборе, нежели ныне существующие и используемые субъектами подбора, в том числе и кадровыми агентствами, как наиболее яркими примерами поверхностного подхода к оценке кандидатов и подбору.

Методика парных сравнений основана на попарном сравнении альтернатив. Для каждой пары альтернатив эксперт указывает, какая из альтернатив предпочтительнее (лучше, важнее и т.д.). Существует ряд алгоритмов, реализующих метод парных сравнений: они различаются по количеству используемых экспертных оценок, по шкалам сравнения альтернатив и т.д..

Алгоритм Саати основан на сравнении альтернатив, выполняемом одним экспертом. Для каждой пары альтернатив эксперт указывает, в какой степени одна из них предпочтительнее другой. Метод попарных сравнений, разработанный в общем виде Т. Л. Саати, относится к теории игр. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках.

Методом попарного сравнения устанавливаются соответствующие оценки (баллы) по каждому фактору. Следовательно, данный метод можно применять при оценке кандидата на этапе его подбора в организацию. В сущности, именно данным методом и пользуются большинство кадровых агентств.

При использовании метода попарного сравнения эксперты проводят оценку значимости ситуаций. «Техника попарного сравнения состоит в одновременном предъявлении двух ситуаций эксперту, который должен выбрать ситуацию, наиболее значимую по влиянию на конечные результаты деятельности. Применимо к отбору персонала и его оценке можно ставить перед кандидатами одну задачу или ситуацию и предлагать экспертам наблюдать и оценивать поведение двух кандидатов при её решении. Попарно сравниваются друг с другом действия и ход мыслей, рассуждений кандидатов при решении поставленной экспертами задачи, возникает возможность объективной оценки деловых качеств кандидатов, применимо к тому, насколько кандидат будет успешен работая в организации работодателя.

По результатам сравнения рассчитываются (всеми экспертами) коэффициенты значимости отдельных ситуаций. 

При упорядочении семейства из р объектов методом попарных сравнений мера согласованности определяется относительным числом транзитивных (или согласованных) троек и циклических (или несогласованных) троек. Для оценки значимости потребительских свойств и функций обычно используются метод попарного сравнения свойств и метод расстановки приоритетов»²⁵.

Специфика данной методики предполагает сравнение кандидатов, конкурирующих между собой за замещение вакантной должности. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере).

Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

Для проведения сравнительной оценки сотрудников для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников.

«Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:

-если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);

-при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице 1.1: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).

По диагонали таблицы проставляется по 1 баллу»²⁶.

Таблица 1.1 -Оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов.

Далее по строкам суммируются присвоенные каждому работнику баллы и со-ставляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).

Для самопроверки следует помнить, что баллы в таблице распределены правильно, если выполняется равенство:²⁷

(1.1)

где Баллi – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому работнику (сумма в соответствующей строке);

N – количество оцениваемых работников»²⁸.

Принципиально различают коллективную и индивидуальную экспертизу. При индивидуальной экспертной оценке используются морфологический анализ, метод попарного сравнения вариантов, оценки типа интервью и некоторые другие. Метод попарных сравнений, разработанный в общем виде Т. Л. Саати , относится к теории игр, которая является одним из разделов оптимизации. В настоящее время она находит применение при решении широкого круга задач, лежащих в области экономики; в последнее время ее пытаются использовать при решении проблем социологии, политики и др. Теория игр представляет собой совокупность математических методов для анализа и оценки поведения в конфликтной ситуации с целью обеспечения максимально возможного выигрыша одной из сторон. Метод попарных сравнений дает возможность выполнить ранжирование кандидатов.

Таким образом, вне зависимости от того, какой именно методикой оценки оценивается то или иное качество кандидата, происходит сравнение кандидатов между собой. На данном этапе важно понимание того, насколько выбранная методика может верно оценить качество потенциального работника, то, насколько правильно она была проведена и истолкована, и что самое важное – насколько оцениваемое качество необходимо для работы. При подборе персонала имеет смысл использовать, в первую очередь, методы моделирования деятельности, структурированное интервью, тесты интеллекта, тесты профессиональных знаний и методы оценки прошлых достижений. Основным недостатком этого метода является то, что выводы на его основе можно сделать не через час и даже не через день. А прием на испытательный срок «неправильного» кандидат может дорого обойтись компании. Таким образом, остро встаёт вопрос не столько об эффективности применения той или иной методики оценки кандидата при подборе, сколько самого подхода к подбору кадров, а также предшествующих этому процессов (определение потребностей в персонале с одной стороны, и обучение кадров образовательными учреждениями- с другой).

2 Субъекты кадрового реинжиниринга