2.3.4. Корпоративні інформаційні системи нового покоління

На протязі останніх кількох років світ переживає справжній бум концепції управління взаємовідносинами з клієнтами (Customer Relationship Management – CRM). Сама ідея концепції надзвичайно проста – турбота про кожного споживача зокрема [⁶⁸]. Інформація про клієнта (історія його покупок, смаки, потреби та переваги) використовується для того, щоб більш точно специфікувати пропозиції конкретному клієнту, які він прийме з більшою долею ймовірності. Природно, що за наявності постійно зростаючої кількості таких клієнтів підхід може бути ефективно реалізованим тільки на базі застосування сучасних інформаційних технологій.

До реалізації CRM-концепції повинно бути залучено більшість корпоративних служб та підрозділів – маркетинг, планування виробництва, служба клієнтської підтримки, територіальні підрозділи продаж та служби сервісу. Контакти з клієнтом повинні здійснюватися постійно у прямій чи опосередкованій формі. Для відображення способів взаємодії з клієнтом у концепції CRM введено спеціальне поняття „точка дотику“ (Point of Contact).

Система управління взаємодією з клієнтом – цільова корпоративна інформаційна CRM-система чи підсистема, що входить до складу ERP-системи. Вона призначена для покращення обслуговування клієнтів шляхом збереження інформації про них, історії взаємодії з ними, встановлення та покращання бізнес-процедур на основі збереженої інформації та наступної оцінки їх ефективності. Виділяють такі основні її принципи:

• наявність єдиного сховища інформації, звідки в будь-який момент доступні усі відомості про усі випадки взаємодії з клієнтом;

• синхронізація управління множинними каналами взаємодії;

• постійний аналіз зібраної інформації про клієнтів та прийняття відповідних організаційних рішень – наприклад, „сортування“ клієнтів на основі їх значимості для компанії.

Таким чином, цей підхід передбачає, що при будь-якій взаємодії з клієнтом співробітнику організації доступна повна інформація про усі попередні контакти з клієнтом і рішення приймається на її основі, а інформація про нове рішення, в свою чергу, також зберігається і доступна при усіх наступних взаємодіях.

Класифікують можливості (модулі) CRM-систем за функціональністю та рівнем обробки інформації. За функціональністю можна згрупувати блоки процесів: маркетинг, обробка заявок та побажань, продажі, сервісне обслуговування. В якості окремих складових зазвичай виділяють:

• call-центри – центри обробки вхідних викликів. Спочатку це були телефонні дзвінки, а останнім часом сюди почали включати усі канали взаємодії;

• функції (модулі) обробки інформації:

• оперативна функція – реєстрація та оперативний доступ до первинної інформації по розділам бази даних: Події, Компанії, Проекти, Контакти, Документи тощо;

• аналітична функція – звітність на основі первинних даних і найголовніше – більш глибокий аналіз інформації у різних розрізах;

• кооперативна функція – організація тісної взаємодії з кінцевими споживачами та клієнтами аж до впливу клієнта на внутрішні процеси компанії (опитування для зміни характеристик продукту чи порядку обслуговування, Web-сторінки для відслідковування клієнтами стану замовлення тощо).

До 1993 року ринок CRM складався з двох основних напрямків – автоматизації торгових представників (Sales Force Automation – SFA) та клієнтського обслуговування (Customer Service – CS). Первинне призначення автоматизованих систем управління територіальними продажами полягало в тому, щоб торгові представники могли управляти „точками дотику“ своїх клієнтів, а також працювати з планом продаж, узгодженим із календарем. З часом подібні системи збагатилися впровадженням функції управління можливостями, що на практиці означало підтримку тактики та методології продаж, прийнятої в компанії, а також можливість взаємозв’язку з іншими підрозділами компанії, наприклад, із службою клієнтської підтримки чи сервісними службами.

До 2000 року CRM-системи, як правило, були „однобокими“ – так звані „менеджери контактів“, системи підтримки маркетингових заходів чи системи для автоматизації сервісних служб. В період з 2000 по 2005 роки почав формуватися спільний бізнес компаній із споживачами (Colaborative Commerce – спільна комерція). Спільна комерція характеризується налагоджувнням інтерактивної взаємодії компаній з їхніми постійними партнерами через Інтернет. Така взаємодія передбачає надання зовнішнім користувачам значно ширшого доступу до корпоративної інформації у зв’язку з чим повинна базуватися на принципах гарантії безпеки та довіри до партнера а також на узгоджених правилах роботи. Після 2005 року наступила друга хвиля Colaborative Commerce, що базується на більшій відкритості ERP-систем. Провідні виробники стали створювати користувацькі інтерфейси для своїх ERP-систем, з’явилися електронні торгівельні площадки B2C, формується нова інфраструктура ведення бізнесу. У цьому випадку, на відміну від першої хвилі, мова іде про взаємодію „багато до багатьох“, – підприємства співпрацюють не тільки з постійними партнерами, а й з усіма членами бізнес-суспільства. Практично усі сучасні CRM-системи отримали в більшій чи меншій мірі вказані вище можливості та рівні обробки та надання інформації – обробка і зберігання даних в колективних сховищах, розробка баз знань, Інтернет-засоби для інтерактивної взаємодії з клієнтом засобами корпоративних порталів.

За класифікацією Центру вивчення інформаційних технологій та організацій Каліфорнійського університету CRM-системи можуть включати в себе набір функцій, представлений на рис. 2.2 [Error: Reference source not found].

Рис. 2.2. Типова функціональність CRM-систем

Проаналізуємо ці функції детальніше:

• управління контактами – підтримка інформації про клієнтів та історії контактів з ними; може включати інформацію про точки циклічних продаж чи періодичність поповнення клієнтських запасів своєю продукцією;

• управління діяльністю – надає календар та діловий щоденник для торгових представників, що працюють „в полі“;

• управління зв’язками – виражається у самостійному програмному модулі, що відповідає за передачу інформації з використанням засобів телекомунікацій, її зберігання та реплікацію;

• прогнозування – надає інформацію про перспективні плани продаж, а також прогнози дослідницьких організацій чи дані маркетингових досліджень підрозділів компанії;

• управління можливостями – управління факторами, що приваблюють потенційних клієнтів;

• управління замовленнями – отримання інформації про наявність товару на складі та розміщення замовлень на доставку чи виробництво продукції в online-режимі;

• управління документацією – розробка та впровадження стандартів, звітів та інформаційно-рекламних матеріалів;

• аналіз продаж – надання аналітичних можливостей для обробки даних про продажі;

• конфігурація продукту – зберігання інформації про альтернативні продукти та їх цінові характеристики;

• енциклопедія маркетингу – надає актуальну інформацію про продукти, ціни, рекламні заходи, результати досліджень (наприклад, фактори, що впливають на прийняття рішення про покупку) та інформацію про конкурентів.

Клієнтське обслуговування виступає на сцену як фактор післяпродажних взаємовідношень із клієнтом. Його метою є швидке та ефективне вирішення зовнішніх і внутрішніх проблем клієнта. Надаючи швидкі та точні сценарії вирішення клієнтських проблем, компанія може зекономити витрати і підвищити почуття задоволення клієнта та його вірність вибраному постачальнику і, як наслідок, – свій прибуток. Для конкретизації напрямків клієнтського обслуговування CRM-системою служать наступні підсистеми управління:

• управління центром обробки звернень клієнтів:

• забезпечує автоматизовану обробку запиту;

• збирає, узагальнює, аналізує відгуки клієнтів для оцінки діяльності, контролю якості та досконалості продукції;

• управління сервісом на місцях:

• розподіляє, призначає та контролює людей з відповідними навиками і матеріалами для обслуговування потреб клієнтів;

• реєструє матеріали, витрати та час, пов’язані з обслуговуванням клієнта;

• надає історію клієнтських взаємовідносин;

• пропонує виправдані і перевірені рішення шляхом створення і підтримки бази знань;

• управління поточною (hotline) підтримкою:

• вирішує проблеми шляхом пошуку у відповідній базі знань;

• складає, обробляє та супроводжує звіт про проблеми;

• інформує клієнтів про оновлення, доповнення та нові моделі, що з’являються у асортименті компанії.

Сучасні CRM-системи об’єднують усі інструменти, що мають відношення до контактів з клієнтами та підтримуються інформаційними технологіями: систему управління територіальними продажами; систему клієнтської підтримки; систему управління маркетингом та продажами; управління контактами та діяльністю.

Програмні рішення, направлені на удосконалення управлінських процесів для реалізації концепції CRM, як правило, включають наступні модулі:

• CRM-підсистеми окремих територіальних підрозділів розподіленої компанії, що взаємодіють між собою;

• аналітичний та маркетинговий програмні модулі;

• електронні каталоги та управління ними;

• систему оформлення замовлень в режимі online за допомогою відповідних Web-сервісів, виставлення рахунків в режимі online та можливість їх оплачувати за допомогою кредитних карт чи „електронних гаманців“.

Оскільки вказані програмні рішення, які вбудовуються в ERP-систему і продовжують її в зовнішнє середовище, є достатньо складними, виникають питання з приводу ефективності та віддачі від такої складної і дорогої інформаційної системи. У відповідь на це питання фахівці стверджують, що фокусом концепції CRM є споживач. Боротьба за клієнта зараз є основою ринку і вона буде продовжуватися доти, поки існують ринкові відносини. З точки зору економічної вигоди значно дешевше підтримувати взаємовідносини з постійним покупцем, ніж знайти декілька нових [⁶⁹]:

• відповідно до принципу Парето та на основі обробки клієнтських замовлень і звернень можна показати, що біля вісімдесяти відсотків доходу компанії забезпечується двадцятьма відсотками її постійних клієнтів;

• в продажах промислових товарів в середньому потрібно більше десяти рекламних звернень до нових потенційних покупців щоб продати одиницю товару і тільки 2-3 прямих звернень до уже існуючих лояльних клієнтів;

• збільшення частки постійних покупців на 5% виражається у загальному збільшенні об’ємів продаж більше ніж на 25%;

• укласти угоду з існуючим клієнтом легше і дешевше, ніж добитися цієї ж угоди з новим покупцем;

• середньостатистичний покупець, розчарований в своєму постачальнику, розказує про своє лихо десяти знайомим.

Однією з головних проблем при створенні і підтримці подібної системи взаємовідносин є задача підтримки цілісності та безпеки інформації про клієнтів. Компанія, яка прагне для більш ефективної взаємодії з клієнтом зібрати максимум інформації про нього, повинна потурбуватися про нерозповсюдження цих даних (Client Information Pravacy). Питання збирання приватної інформації є досить складним і неоднозначним. Досі немає єдиної думки про те, яку інформацію можна використовувати в бізнес-цілях, а яку використовувати недопустимо, навіть якщо клієнт надав до неї доступ. Основні процедури, що вимагаються від компанії для захисту приватної інформації про клієнта включають в себе:

• інформування клієнта про мету збирання інформації про нього та наступне її використання;

• відмову клієнта від надання приватної інформації, що, однак, не означає зниження його цінності для компанії у випадку тривалих та плідних взаємовідносин з ним;

• можливість для клієнта перегляду та редагування інформації про себе, яка не відноситься до внутрішніх процедур компанії;

• реальний захист від доступу посторонніх осіб до інформації приватного характеру.

Заходи, що проводяться з метою захисту приватної інформації про клієнта, підвищують рівень довіри клієнтів до компанії.

Процес впровадження CRM вимагає тривалих зусиль зі сторони департаменту інформаційних технологій. Застосування CRM – це неперервний процес, у зв’язку з чим співробітники ІТ-відділів повинні тісно взаємодіяти з бізнес-підрозділами, бути готовими до постійного супроводу системи і направляти свої зусилля на забезпечення безперебійного функціонування програм та структур даних. У випадку придбання готового рішення завжди слід обирати такий програмний продукт, який найоптимальнішим чином „продовжить“ існуючу ERP-систему в клієнтське середовище, табл. 2.4.

Таблиця 2.4.

Характеристика CRM-систем різного формату

Формула конкуренції раніше приводила виробників до необхідності в першу чергу фокусувати увагу на покращанні якості продукту та зменшенні його вартості. В 1990 роки жорстка конкурентна боротьба була сконцентрована навколо виробництва без браку і поставок „точно в час“ (Just in Time), а її підсилення заставило виробників шукати рішення по покращанню та прискоренню виробничого процесу. Вони направляли свої ресурси на те, як зробити продукт краще, дешевше, швидше, і на те, як покращити виробничу ефективність [⁷⁰]. Зараз ситуація змінилася і вона вимагає ретельного вивчення покупців – їх потреб та переваг.

Найуспішніші виробники останнього десятиліття минулого століття виявили, що інформацію про конкретного покупця та реалії ринку не так просто звести разом і не так легко застосувати для підвищення ефективності бізнесу. Основна складність, як виявилося, полягала в тому, що виробнича ефективність може бути визначена, змодельована, виміряна та досягнута, а тенденції ринку настільки складні і динамічні, що їх достатньо складно виміряти, і ще складніше – адекватно прогнозувати. Виробнича ефективність була результатом теорії, практики та досвіду управління бізнесом останнього десятиліття. Найшвидший і передбачуваний шлях покращання виробничих показників – це підвищення цінності продукту для споживача (нові можливості науки, нові технологічні рішення) та зменшення вартості продукту шляхом скорочення витрат чи удосконалення виробництва (використання нових ресурсозберігаючих та інформаційних технологій) для створення нової цінності продукту.

Досвід показує, що виробнича ефективність може дати короткотермінову вигоду, але в довготерміновому плані виробничі методи та технології можуть бути швидко підхоплені та повторені конкурентами. Покращання виробництва, широке розповсюдження технологій та кращої практики організації бізнесу роблять будь-яку технологічну перевагу тимчасовим фактором конкурентноздатності. Суть конкуренції змінилася, але ціль залишається попередньою – приваблювати нових та зберігати контингент зацікавлених покупців.

Критерії вибору змінилися, ефективні раніше фактори – ціна і якість – уже не визначають вибір. Покупець шукає не просто товар – він шукає продукт, який задовольняє специфічному набору вимог в конкретний час. Для реалізації нових вимог потрібні нові інструменти. В результаті цього з’явилася нова модель бізнесу – планування ресурсів, синхронізоване з покупцем (Customer Synchronized Relationship Planning – CSRP) [Error: Reference source not found], яка в більшій мірі визначає діяльність підприємства зі створення конкретного продукту, потрібного „тут і зараз“ конкретному споживачу.

Використання ERP практично завжди фокусується на внутрішніх процесах. ERP-технології оптимізують управління підприємством, прийом замовлень, планування виробництва, закупівлю сировини та комплектуючих виробів, виробництво, доставку, – переважно внутрішні операції. Але якщо конкурентна перевага в даний час визначається динамічним створенням та доставкою купівельної цінності, то існуюча ERP-модель є недостатньою. Виробники повинні розширювати правила гри і включати нового гравця – покупця – на всьому протязі життєвого циклу продукту.

Найпотужніші інструменти управління виробництвом і в наш час створюються на базі ядра ERP, але обов’язково фокусуються на інтеграції з покупцями. Система ефективного планування виробництва має два фокуси – на виробничій ефективності і на створенні нової цінності для покупців. Така цінність створюється за рахунок того, що методологія CSRP включає в себе повний життєвий цикл – від визначення необхідної функціональності і проектування майбутнього виробу з врахуванням вимог замовника, до гарантійного і сервісного обслуговування після продажу. Методологія CSRP використовує перевірену, інтегровану функціональність ERP-систем та перенаправляє виробниче планування від виробництва до покупця. CSRP надає дієві методи та засоби для створення продуктів з підвищеною цінністю для покупця.

Для впровадження CSRP-технології потрібно:

• оптимізувати виробничу діяльність, створивши ефективну виробничу інфраструктуру на основі ERP;

• інтегрувати покупця та сфокусовані на покупцеві підрозділи організації з основними плануючими та виробничими підрозділами;

• впровадити відкриті технології для створення технологічної інфраструктури, яка зможе підтримувати інтеграцію покупців, постачальників та програм управління виробництвом.

Перший крок в CSRP – досягнення виробничої ефективності шляхом впровадження технології планування виробництва із врахуванням побажань споживача. Це особливо важливо в галузях, де мода і смаки споживачів, а також досягнення науки і швидкий розвиток технологій диктують необхідність частої зміни моделей та номенклатури виробів. Прикладами можуть служити автомобільна промисловість, мікроелектроніка, системи зв’язку, розробка програмних продуктів, досягнення в області нанотехнологій та ін.

Синхронізація запитів та інтересів покупця і відділів організації, орієнтованих на роботу з покупцем, з виконавчим центром і центром планування компанії забезпечує здатність виявляти сприятливі можливості для створення відмінностей, що підтримують конкуренцію. Виробники, що фокусують діяльність на взаємодії з покупцем, а не тільки на виробництві, можуть створювати переваги шляхом розвитку системного підходу до оцінки:

• які продукти виробляти;

• які послуги пропонувати;

• на які нові ринки націлюватися.

CSRP – це бізнес-методологія, яка переносить ту частину діяльності підприємства, що орієнтована на покупця, в центр системи управління бізнесом.

Концепція CSRP встановлює методологію ведення бізнесу, яка базується на поточній інформації про покупця (вимоги), та на прогнозах його активності (очікування). CSRP зміщує фокус підприємства від планування на основі потреб виробництва до планування на основі замовлень покупців.

Діяльність з виробничого планування не просто розширюється, а реорганізується з включенням запитів покупців, переданих із підрозділів організації, орієнтованих на роботу з клієнтами. Наприклад, перевизначається процес обробки замовлень. Обробка замовлень розширюється і замість простої функції введення замовлення інтегруються функції маркетингу та продажу. Процес формування замовлень тепер не починається з власне замовлення – він починається з перспектив продажу.

• Менеджери з продажу не формують загальні замовлення. Вони спільно з покупцями і на своєму робочому місці формують замовлення, визначаючи потреби покупця, які динамічно переводяться в конкретні вимоги до продуктів і їх виробництву на поточний момент. Технологія конфігурування замовлення дозволяє перевірити можливість його виконання ще до того, як воно розміщене.

• Обробка замовлень розширюється і включає в себе інформацію про перспективи. Робочі системи управління контактами інтегруються з процесом створення замовлень та виробничого планування з метою надання інформації про потрібні ресурси ще до того, як замовлення розміщене. Тенденції ринку, попит на продукти та інформація про пропозиції конкурентів зв’язуються з ключовим бізнес-процесом підприємства.

• Статичні цінові моделі замінюються інструментом цільового ціноутворення, який дозволяє за необхідності визначити вартість кожного продукту для кожного покупця. Збільшується прибутковість продукту.

CSRP-технологія перевизначає обслуговування покупців і розширює його за межі звичайної телефонної підтримки та видачі довідок по рахунках. При використанні моделі CSRP політика реалізації продуктів та послуг для задоволення загальних і конкретних вимог покупців стає базовою політикою підприємства. Центр технічної підтримки покупців відповідає за доведення критичної інформації про покупців до виконавчих центрів організації. В загальному випадку діє наступний алгоритм взаємодії:

• Програми підтримки користувачів інтегруються з ключовими засобами планування, виробництва та управління. Критична інформація про покупців та товари заздалегідь надається підрозділам, що відповідають за виробництво, продажі, дослідження та розвиток, а також іншим підрозділам.

• Сучасні технології розробки цільових Web-сервісів розширюють підтримку покупців, включаючи віддалену, цілолодобову, здатну до самонастроювання довідкову та консультаційну системи, що діють через корпоративний портал. Зв’язані з ними виконавчі системи автоматично інтегрують та враховують запити, збільшуючи можливість швидше надавати покупцям відповіді на запити та послуги.

• Центри продаж стають і центрами підтримки користувачів з тісним оберненим зв’язком. Інтеграція планування з обробкою замовлень, продажами та управлінням забезпечує знання та інфраструктуру для перетворення підтримки покупців в діяльність з продаж, забезпечуючи канал просування нових та супутніх продуктів і послуг.

Методологія CSRP надає дієві методи та засоби для створення продукції, яка може модифікуватися під конкретного покупця. Основними механізмами цього технологічного рішення є наявність модуля, який називається конфігуратором продукції (Product Configurator), та розширене регульоване управління виробничими графіками в умовах обмежених потужностей та часових інтервалів (Advanced Planning and Scheduling – APS).

В конфігуратор закладаються не тільки бізнес-логіка та правила формування специфікацій замовлення, а й склад обладнання та можливі технологічні маршрути залежно від різних умов. Усі операції забезпечені кількома варіантами часу та вартості переналагодження обладнання та, власне, виконання – залежно від формування певного технологічного маршруту. Конфігуратор дозволяє оперативно і точно оцінити вартість замовлення на конкретний товар для конкретного споживача, причому із врахуванням не тільки окремих опцій, а й особливостей технологічного процесу, спеціально розробленого для виконання даного замовлення. Важливо й те, що модуль дозволяє запустити продукт у виробництво одразу ж після завершення процесу конфігурування, узгодження специфікації та ціни із замовником.

Реалізація замовленої покупцем оригінальної конфігурації потребує можливості управляти виробничою технологією набагато гнучкіше, ніж це було раніше. Зокрема, реалізація підходу CSRP вимагає переходу до створення і модифікації виробничих планів безпосередньо після формування кожної нової специфікації. Для реалізації моментальної модифікації виробничих планів в методології CSRP конфігуратор продукції напряму зв’язаний з модулем розширеного планування та диспечерського управління (ASP-модуль), який використовує принципово нову методику для розрахунку і оптимізації виробничих графіків і оптимального завантаження обладнання. На відміну від методології, що базується на MRP II, в якій розрахунок узгоджених виробничих графіків здійснюється в режимі offline, методологія CSRP на базі конфігуратора та модуля ASP дозволяє розрахувати декілька варіантів виробничого графіку в режимі online у момент прийняття замовлення з оцінкою можливих затрат на конкретні ресурси та переналагодження обладнання. Таким чином, планування виробництва і всієї діяльності перевизначається і стає плануванням замовлень покупців для організації динамічного виробництва.

Вигоди успішного застосування CSRP – це підвищення якості товарів, зниження часу поставки, підвищення цінності продуктів для покупця і т.д. В результаті – зниження виробничих затрат, створення інфраструктури, пристосованої для створення продуктів, що задовольняють потреби покупця, покращання оберненого зв’язку з покупцями та забезпечення кращих послуг для покупців. Яскравим прикладом може служити компанія з продажу комп’ютерів, яка пропонує покупцям самостійно конфігурувати комп’ютерну систему так, як їм потрібно.

Динаміка сучасного бізнесу, зростаюча кількість пропозицій на ринку та „розбірливість“ споживача привели керівництво компаній до розуміння необхідності підвищення споживчої цінності продукту за рахунок суттєвого скорочення невиробничих затрат. Крім того, як показав досвід математичного моделювання виробничих процесів, реальним резервом зниження загальних витрат є оптимальна організація руху сировини та комплектуючих для переробки та збирання. У зв’язку з цим традиційні логістичні та управлінські операції по замовленню, доставці, управлінню складськими запасами, доповнені вимогами технологій „вчасно замовити“ (Order in Time) та „вчасно виготовити“ (Kanban) лягли в основу методології „точно в термін“ (Just in Time). Виробничо-облікові карти замовлень „канбан“ абсолютно точно обумовлюють кількість замовлених комплектуючих, точку, куди вони повинні бути доставлені і час, на який вони повинні бути поставлені.

Впровадження технології Just in Time орієнтоване на наступні ключові моменти:

• чітке планування необхідного об’єму матеріально-виробничих запасів;

• досягнення оптимального рівня запасів на усіх ділянках виробництва;

• зменшення чи повна відсутність простоїв;

• зменшення розміру партій закупленої чи виробленої продукції та підвищена маневренність партій;

• зменшення часу передачі, обробки та доставки продукції;

• зведення до мінімуму розмірів складських площ та кількості складських операцій.

При впровадженні цієї технології необхідно передбачити неритмічність поставок з вини постачальників, можливість ушкодження обладнання, зміна штату персоналу та ін. Для цього у виробничий процес включаються:

• детальне обстеження і супровід машин та обладнання;

• взаємозамінність співробітників – робітники повинні уміти працювати на кількох робочих місцях та виконувати кілька виробничих операцій;

• вимоги до постачальників по гарантованому постачанню, вимоги бездефектних поставок і зборок;

• використання простих і зрозумілих систем обліку (канбан-карти).

Ці технології були розроблені в середині 1980-х років і застосовувалися в основному на компактних підприємствах з чітким технологічним циклом. Автоматизація управління виробничим циклом на базі MRP/ERP-систем наповнила технологію Just in Time новим змістом і дозволила застосувати її до розподілених підприємств широкого спектру напрямків діяльності. Процес автоматизованого управління складними логістичними процесами на базі математичних моделей, що описують алгоритми взаємодії зовнішніх і внутрішніх постачальників, схеми і траекторії руху матеріальних цінностей, отримав назву управління ланцюгами постачання (Supply Chain Management – SCM). SCM-стратегія є двонаправленою – вона охоплює як постачання сировини та комплектуючих на підприємство, так і доставку точно в термін готового продукту на ринок.

Можна виділити сім головних принципів SCM:

• уважно слідкувати за попитом на ринку і здійснювати планування, опираючись на нього;

• вивчати просторово-часовий розподіл продаж і сегментувати споживачів на основі потреб у товарах та сервісах;

• в рівній мірі орієнтувати логістичну мережу на постачальника і клієнта;

• стратегічно планувати поставки;

• розробляти стратегію ланцюгів руху матеріальних ресурсів;

• активно використовувати методи залучення нових каналів розподілу;

• використовувати методи лінійного програмування, математичне моделювання та інформаційні технології для збільшення точності прогнозу та розробки мережних графіків поставок та оптимальних маршрутів руху.

SCM-системи, як і системи CRM та CSRP, „продовжують“ стандартну корпоративну ERP-систему в зовнішнє середовище, утворюючи в сукупності розширену систему управління підприємством ERP II, рис. 2.3.

Рис. 2.3. Сучасні тенденції інтеграції систем управління підприємством

Така інтегрована система дозволяє реалізувати базове положення стратегії SCM: „доставити потрібний товар – в потрібне місце – точно в термін – з низькими затратами – з потрібним для клієнта сервісом“. Технологічні та програмні SCM-рішення є надзвичайно різноманітні, проте найуживанішими на даний час є комплексні рішення, побудовані за принципом відкритих систем для інтеграції із стандартним ERP-ядром.

Одним із прикладів такого рішення є система Lawson M3 ERP, реалізована компанією Lowson Software на платформі “IBM System i”. Вона вміщує наступні спеціалізовані модулі:

• планування ланцюгів постачання (Supply Chain Planner – SCP);

• планування попиту (Demand Planner – DMP);

• операційне планування (Multi-Site Planner – MSP);

• оптимізація фінансового результату (Yield Optimizer – YOP);

• розширене планування виробництва (Advanced Production Planner – APP).

Аналогічне рішення „Система управління ланцюжками поставок“ на базі MS Dynamics представляє собою комплекс інтегрованих програм, в тому числі у сфері управління складами, дистриб’юції, виробництва, системи автоматизованого збору даних (ADSC) та володіє функціональністю, зв’язаною з ціноутворенням та електронною комерцією. Основні характеристики системи:

• комплексний підхід до управління ланцюжками поставок: інтеграція дистриб’юторського та виробничого блоків, системи автоматизованого збору даних, функціональності ціноутворення та електронної комерції;

• оптимізація та удосконалення складської логістики та усіх процесів по складу;

• підтримка дискретного виробництва: об’ємно-календарне планування та виробниче прогнозування, гнучке визначення політики виробництва;

• моделювання ефективних бізнес-процесів та різноманітних параметрів виробничого процесу;

• збільшення прибутковості за рахунок скорочення витрат та ефективного співробітництва з партнерами.

Ефективне управління ланцюжками поставок дозволяє збільшити прибутки за рахунок підтримки запасів товарів на необхідному для забезпечення попиту рівні, в результаті чого збільшуються продажі, рідше виникає необхідність уцінки товарів для розпродажу запасів. Це також приводить до зниження витрат на транспортування, зберігання товарів, додаткових трудових затрат за рахунок оптимального планування операційних об’єктів та запасів.

Правильне управління поставками – це, перш за все, зекономлені кошти, а значить, можливість додаткових інвестицій з обороту самої компанії. SCM-системи дозволяють зменшити кількість оборотних засобів, „заморожених“ у товарних запасах, покращуючи, при цьому, рівень сервісу. Інструменти прогнозування попиту та планування ланцюжків внутрішніх і зовнішніх поставок забезпечують дійсно необхідний рівень товарного запасу, враховують наявність товарів, що мають швидкий та повільний оборот, обгрунтовують рекламну активність, сезонні коливання попиту, розраховують оптимальні терміни поставок і т.д. І нарешті, вони дозволяють краще використовувати активи виробничих підприємств, а також гуртових і роздрібних торговельних компаній за рахунок оптимального планування та розміщення товарів в наявному просторі складів та магазинів.