8. Мероприятия по успешному управлению организацией

Компания ИКЕА оправдывает имидж «упрямой» компании. Для нынешней ситуации на рынке товаров и услуг характерна жесткая конкуренция всех организаций и корпораций, ведущих широкомасштабное наступление в борьбе за клиента, порой весьма некорректное к общественности. Успешное проведение любых акций и кампаний — PR по формированию корпоративной культуры, невозможно без реальных изменений внутри собственно корпоративных отношений обеспечивающих реальное улучшение работы внутри корпорации, связанной с улучшением качества товаров и услуг для своих потребителей.

Несмотря на то, что компания ИКЕА известна, в России она появилась пару лет назад.

Поэтому для формирования корпоративного имиджа компании можно провести следующее мероприятие. На улицах города провести опрос населения о том знают ли они компанию ИКЕА, что они знают об этой компании, какие товары она предоставляет. В конце опроса каждому опрашиваемому раздавать фирменные магниты компании ИКЕА. А людям, которые являются постоянными посетителями магазина ИКЕА и следящим за развитием этой компании, её новшествами предлагать бонусы. Например: после каждой покупки люди сохраняют чеки, и когда сумма чеков составит 20 тысяч рублей их можно обменять на купон магазина ИКЕА, и так в течении года можно получить не один купон, а столько раз сколько наберется предложенная сумма. И в конце года по этим купонам разыгрывать призы от компании. Или, например тем же постоянными посетителями этого магазина и следящим за развитием компании, ее новшествами предложить заполнить анкету и попасть в розыгрыш на 20% скидку 1 раз в год в магазине ИКЕА.

Так же если говорить о корпоративном имидже, то нельзя не сказать об обстановке внутри коллектива. Ведь работники являются лицом компании, и влияют на имидж компании ИКЕА положительно, либо отрицательно.

Для лучшей работы сотрудников можно устроить тоже небольшой конкурс «Лучший работник месяца/года», и потом предоставить бонус, или небольшие привилегии на определенное время.

С помощью таких мероприятий компания может выделиться среди конкурентов, получить хорошие отзывы о своих магазинах. Это поднимет не только корпоративный имидж компании, но и ее имидж в целом. Компании, обладающие положительным имиджем, на должны забывать о его поддержании. Необходимо постоянно поддерживать его, тем самым подниматься на ступень выше своих конкурентов.

Компания ИКЕА очень известная и её товары пользуются большой популярностью. Хорошо сформированный корпоративный имидж компании, имидж самого руководителя этой компании необходимо подкреплять и положительным имиджем предлагаемых товаров. Ходят слухи, что компания ИКЕА это скорее выгодные цены, а не гарантия качества. В связи с этим компании необходимо рассеять эти слухи, и создать положительный имидж своим товарам. В этом компании могут помочь PR – технологии. Под эти следует понимать разработку и комплексное многократное использование PR-средств, а также рекламных материалов, в рамках единой концепции и общего плана воздействия на мнение и отношение целевых групп и общественности, в целях формирования положительного образа компании, а также её товаров.

Например, компания ИКЕА может организовать свою конкурсную программу. Так как в магазинах ИКЕА большие торговые площади, и мебель стоит в собранном виде, то конкурсную программу можно организовать именно там. Такая акция может проводиться в магазинах по выходным и называться «Товар лицом». Будут выбираться наиболее активные покупатели, и участвовать в конкурсе, например в отделе кухонь. Выбранные участники должны будут приготовить два выбранных ими блюда прямо в магазине. Причем будет использоваться мебель, посуда и другие необходимые аксессуары компании ИКЕА. Это даст возможность покупателям ознакомиться с качеством, удобностью, надежностью и другими свойствами товаров. В свою очередь поучаствовавшие в конкурсе люди расскажут об этом своим родственникам, друзьям. Поделятся своими впечатлениями. Такая акция поможет компании создать слухи не только о приятной цене, но и о гарантии качества. А слухи очень сильно влияют на общественное мнение. Так же можно организовать акцию: людям, которые приобрели мебель в магазинах ИКЕА пройти кастинг для съемки рекламного ролика для магазинов ИКЕА.

Благодаря такой конкурсной программе компания ИКЕА может повысить свой имидж, привлечь больше потенциальных потребителей, повысить интерес к своей компании.В одном из исследований HarvardBusinessSchool утверждается, что IKEA искусно принуждает, ненавязчиво заставляет покупателя проводить в ее магазинах больше времени. Она превращает обычный шопинг в приятное времяпровождение. Детей можно оставить на игровой площадке, изящные экспозиции вдохновляют и стиму лируют покупателя, широкие проходы исключают давку. Передохнуть и подкрепиться можно в уютных кафе. ИКЕА нельзя оценить какой-либо факт или явление лишь как часть маркетинговой стратегии. Возникает впечатление, что все очень тесно взаимосвязано. «Соглашаясь называть вещи именами из ИКЕИ, вы становитесь проповедниками идеи. Если для примера взять технику полицейского допроса, то один из способов добиться подчинения – заставить подозреваемого говорить на вашем языке. Как только вы пришли и заказали яйцо «Мак-маффин», «Скинни гранде-латте» или стеллаж «Билли», вы попали им в руки». А теперь, ну-ка признайтесь – самим себе, в первую очередь, – у кого из вас дома нет пушистой шкурки Лудде, которую вы так и называете?«SkolansHistoriebok» ФолькеДальквиста, «OlofMohlin» Тиденстанга, «BilderavBildt» Ларса Лундберга… Это тоже часть стратегии. ИКЕА не подстраивается под потребительские и культурные привычки разных стран, а упрямо стоит на продвижении собственной субкультуры и формировании привычек у покупателей. «За ярко-синим фасадом ИКЕА скрывается замкнутая частная организация. Поход по магазину ИКЕА – как проход за кулисы: у вас создается ощущение, что вы видите внутренности этой компании, хотя это вовсе не так. ИКЕА не позволяет заглянуть за свой занавес. Это просто дым и зеркала, как у фокусника… Иногда создается иллюзия полного погружения – шведская еда, шведские названия товаров, даже шведские книги в демонстрационных комнатах, вне зависимости от того, в какой стране вы находитесь… Порой кажется, что в магазине ИКЕА тебя насильно вовлекают в путешествие. Это поход, от которого невозможно отказаться. В итоге ты ходишь по стрелкам словно во сне. Базары Марокко и Сирии, верблюжьи рынки Египта и рядом не стояли с магазином ИКЕА». Как только не называли магазины ИКЕА! Новая церковь, музей современного мира, антисервисный розничный торговец… Но самый главный принцип, которого придерживаются в магазинах – «покупатели должны быть активными, а не пассивными потребителями товаров». Оказывается, что в самой компании «существует теория, согласно которой ИКЕА благотворно влияет на отношения полов, потому что помогает мужчинам удовлетворить свои инстинкты охотников и собирателей в современном мире равных возможностей». И женщины готовы раз за разом следовать за мужчинами в ИКЕА, и тащить их туда, чтобы удовлетвориться инстинктами своего мужчины… Основы бренда ИКЕА лежат намного глубже, чем это может показаться на первый взгляд. Много лет спустя к Ингвару в Швейцарию приехал студент школы менеджмента, чтобы взять у него интервью. «Что главное в управлении?» – спросил он. Я ответил, что любовь. Он тут же замолчал, но я сказал именно то, что думал.

К этому можно относиться вульгарно, мол, «по дружбе все можно сделать бесплатно». Но если вы не завоюете симпатии людей, вы не сможете ничего им продать.Когда мы работали в Эльмхульте как маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеет никакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.Мне было трудно отделять коммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнату в ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Но что может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можем помочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?Глубокая и искренняя забота о других. Ингвар любит вспоминать дружбу прежних дней.

Как он сам говорит: «Но как бы я ни был близок к человеку, определенная дистанция всегда существует. В моих руках всегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту куда легче – у него только власть, но даже это не очень просто. Я уверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне в любой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до конца открытыми и критиковать меня – ну как же это возможно? До этого еще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меня никто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства – люди всегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, то подсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенные вещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным».

Никто из представителей старой гвардии, дававшей интервью для этой книги, не считает, что деньги были для них главной движущей силой. Напротив, заработная плата, особенно в начале, была очень низкой. Однако РагнарСтерте вспоминает один день в 1960-х, когда Ингвар пригласил его вместе проехаться в город: «Если у тебя нет других дел». Неожиданно он остановил машину и достал пачку денег, 33 300 крон (4000 долларов). «Я заключил одну очень выгодную сделку в Норвегии, – сказал он. – Она проходила вне компании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гёте получили по трети от заработанных денег».Деньги никогда не были самым главным. Никого не эксплуатировали, «но ни один из нас не стал богачом». Позже чувства молодого поколения выразил Андерс Муберг: «Мы, то есть те, кто хотел работать в ИКЕА, делали это, потому что компания подходила нашему образу жизни. Нам не нужно было думать о статусе, чинопочитании или деловой одежде». Глава польского отделения Ян Мусиолик добавляет: «После моего вступления в ИКЕА я стал находиться в состоянии большей гармонии с самим собой».

Кампрад любит рассуждать о «социальных носителях» в его компании. Это не только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно же задают тон:Это о тех людях, которые обычно остаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от них обязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверь и выключен ли свет, хотя это не их забота.Столпы общества думают на шаг вперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной. Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будет упаковать пару посылок…Ни одно общество не может существовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и они есть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которые заботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистер Мануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел еще молодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем и знал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы без лишней волокиты.Итак, ИКЕА стала неотъемлемой частью жизни работающих в ней людей. Вот как говорят об этом ЛейфШё и Ян Аулин: «Работа и отдых слились воедино. По субботам мы почти в полном составе покидали офис, чтобы помочь в магазине. За это никто не платил, но нам казалось, что так надо. Наверное, ни в одной другой компании мира не ведутся такие бесконечные разговоры. Мы просиживали ночи напролет в старой гостинице, обсуждая разные вещи, планировали, выдвигали идеи, спали, пили и снова говорили об ИКЕА».«Я днем и ночью жила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости я расплачиваюсь за это, – говорит И.Б. Бейли. – Но я не жалею. Самое главное, что все это доставляло удовольствие».

Ветераны ИКЕА передали свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей.Однажды вечером, предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старых временах, Ингвар сказал: «Если бы можно было взять половину старой гвардии и объединить их с половиной нового поколения, то получилась бы первоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишком мало усилий, чтобы достичь этого».В каждой из своих рождественских речей Кампрад с уважением вспоминает пионеров, которые всегда сидят на особом месте за своим столом. «Всю нашу историю мы строили будущее в настоящем. Мы никогда не оглядывались на то, что уже было сделано. Все должно быть динамично, компания должна постоянно меняться. В нее должны поступать новые клетки, или она погибнет».Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в два раза выше в солнечные дни!Ингвар был в компании ветерана Леннарта Молвина, когда ему в голову пришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали «Семья». Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всей империи.Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампраду принять медленное и болезненное решение об эмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось время эмоционального исцеления и легендарных путешествий. Элен Льюис : "Каждый, с кем я беседовала, утверждал, что работа в «Икеа» сродни культу. Они все словно муниты, только поклоняются сосновым доскам и диванам под названием «Экторп». Сотрудники «Икеа» (так называют себя все работники) не отрицают этого, но говорят, что эта секта приятная и доброжелательная; как в отдельном культе, у них есть свой собственный язык, свой собственный кодекс поведения и убеждений. В Швеции вещи и люди либо подходят под разряд «IKEA-massig», что можно примерно перевести как «подходящий к «Икеа»», либо нет. Во Франции говорят «c'estpas IKEA» или «c'estpasleconcept». Невозможно полностью избавиться от религиозного восприятия «Икеа» - от него никуда не денешься. Духовная составляющая отражена в сияющих оптимизмом глазах сотрудников, которых вы находите либо восхитительными, либо раздражающими. Они искренне верят, что не просто продают стулья, а распространяют новую философию жизненного пространства. «Мы верим в то, что «Икеа» улучшает жизнь, предоставляя дешевую, хорошо сконструированную мебель», - проповедует один «пожизненный» сотрудник «Икеа» с блестящим взором. Внешняя среда компании.

Если Эльмтарюд в Агуннарюде был местом рождения компании, а Эльмхульт – местом ее крещения, то в Германии состоялась «женитьба» на Европе. Польша возникла в полной мифов истории ИКЕА в виде «другой женщины», авантюры и поворотного момента. ДляПольшиосновной задачей было получить как можно больше иностранной валюты, а для Ингвара – опустить цены как можно ниже, лучше до нуля. В начале 1960-х Польша была коммунистической страной, жаждущей экономических контактов. Она встретила шведского капиталиста с распростертыми объятиями и стала спасительным кругом во времена бойкотов, когда запреты на поставки выбивали почву из-под ног компании. Польша была больше чем просто мостиком, перекинутым для покорения Европы, а спустя несколько лет и других частей света. Мебельное производство в этой стране стало технико-коммерческим испытательным институтом для фирмы, которая хорошо работала в Скандинавии, но неожиданно обратилась лицом на юг в поисках более выгодных условий работы.

К концу 1950-х запреты на поставки ИКЕА стали ощущаться все сильнее и сильнее. Несмотря на это, некоторые производители были достаточно сильны и самостоятельны и продолжали работать с ИКЕА. Например, фабрика по производству стульев в Стокарюде (в то время ведущий производитель) была единственным поставщиком, осмелившимся производить для ИКЕА деревянные стулья. Но потребности ИКЕА росли очень быстро, причем повышались требования не только к количеству, но и к качеству. В 1961 году, чтобы выполнить заказы, компания нуждалась в сорока тысячах деревянных стульев, но могла получить только половину от этого количества. Швеции уже не хватало, и ИКЕА начала искать новых поставщиков.

Ингвар и его новый коллега по закупке мебели, опытный коммерсант Рагнар Стерт, повсюду искали новые возможности. Сначала они отправились в Данию и организовали там сеть поставщиков. Но в 1960 году Ингвар прочитал в SvenskaDagbladet, что польский министр иностранных дел, профессор В. Трампчинский собирается посетить Коммерческую палату в Стокгольме, чтобы наладить сотрудничество со шведскими компаниями. Ингвар написал этому человеку письмо, чтобы возбудить его интерес. Через несколько месяцев пришел ответ: «Добро пожаловать в Польшу». Двадцать первого января 1961 года Ингвар, его отец и Рагнар Стерт прилетели в Варшаву. Их визит продолжался неделю и был детально задокументирован секретной польской полицией. Визитеров принимала делегация от PAGED, организации, занимающейся экспортом мебели. В состав делегации входил МарианГрабински, техник по древесине, недавно получивший диплом дизайнера и архитектора. Несколько лет спустя, когда пала Берлинская стена, он был принят на работу в ИКЕА в качестве главного советника в Варшаве. Грабински собрал статистику, которая отражает потрясающие последствия того письма Ингвара польскому министру. В период с 1961 по 1998 год сотрудничеств о ИКЕА с Польшей прошло путь от скромного заказа на 69 000 крон (8626 долларов) до экспорта почти на два миллиарда крон. Из спасительного поставщика Польша превратилась в то, что ИнгварКампрад называет «революционным эффектом хорошего капиталиста». В 1961 году, в самый разгар холодной войны, отношения сотрудничества были далеки от нормы, однако Польша превратилась из страны-поставщика в модель свободного рынка в Восточной Европе, на котором ИКЕА была импортером, торговцем, производителем и экспортером. «У ИКЕА было два-три больших преимущества перед другими зарубежными партнерами»,– говорит Сильвия Лукашик, глава ныне приватизированной PAGED. Первое касается принятия решения. Это решение принимал всегда один человек, и можно было рассчитывать на твердость его слова. Затем важную роль играло долгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты и могли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними из главных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50% каталога. Сегодня примерно треть продукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третье преимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии. Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. И еще они умело снижали цену производства, чтобы снизить отпускную цену на продукцию.

Позже такая щедрая инвестиция технологий стала рискованной. ИКЕА вложила около пяти с половиной миллионов долларов в механизацию производства книжных шкафов на одной из фабрикМозина. После падения Берлинской стены поляки разорвали контракт, хотя все оборудование уже было доставлено и оплачено. Они просто начали работать на других. К своему великому сожалению, шведы были вынуждены поднять цены. Наиболее важным условием долгосрочных контрактов являются низкие цены. Некоторые недальновидные бюрократы из PAGED стали сравнивать цены ИКЕА с ценами, например, немецких производителей и решили пересмотреть прежние договоры. Основной фигурой в конце 1970-х стал старший руководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он был человеком с недостаточно развитым рыночным чутьем и во время переговоров с ИнгваромКампрадом взвинтил цены до небес. ИКЕА по своему обыкновению начала быстро отступать и повернулась к другим европейским поставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978-го по 1984-й отношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизился со 100 до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть роль главных поставщиков ИКЕА.

В основе этого раскола лежали предложения со стороны немецких и английских производителей, которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платили более высокую цену за быструю доставку. ИКЕА же, напротив, заключала долгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большое количество товара только для того, чтобы не нарушать контракт. Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы, которой требовалось длительное время на переключение производства, когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражением борьбы плановой экономики и радикального рыночного подхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходило до тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска не занялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись. После падения Берлинской стены поддерживаемые государством производства в Восточной Европе оказались на краю гибели. За одну ночь злотый, который был связан с рублем, практически обесценился по сравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны по старому курсу, и польские производители рисковали потерять до 40%, то есть оказаться на грани банкротства. Сильвия Лукашик вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегация направилась в Лозанну, чтобы встретиться с Ингваром Кампрадом у него дома и найти выход из сложившейся ситуации. Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы. Помню, как в середине переговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовил ужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.Вот почему мы так любим его и ИКЕА.

Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себя ответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь они производили товары для других клиентов.

Ингвар и его помощник, Андерс Муберг, поняли, что компании нужно искать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующее производство, значит, компания сама должна стать производителем.ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА, гласил старый принцип. Манипулируя с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость. Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, – говорит Андерс Муберг. – Способность покупать не значит способность производить. Торговля и производство – это совершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полными профанами во втором». Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтики, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которые прежде находились в коллективной или государственной собственности.

Сегодня значение Польши для ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то ни было. С 1990 года в этой стране было открыто пять новых магазинов и несколько закупочных контор. Кроме того, ИКЕА наладила там собственное производство. Компания Swedwood открыла пять лесопилок и две мебельные фабрики с самыми современными технологиями. Цель заключалась в том, чтобы внедрять новейшие технологии. Одним из примеров такой деятельности являются крупные инвестиции в изделия из так называемого щита с сотовым наполнением. Эта технология – настоящее хобби Ингвара Кампрада, появившееся с легкой руки Гиллиса Лундгрена. Десять лет назад Ингвар Кампрад написал длинное письмо менеджеру по производству Хокану Эрикссону о необходимости начать этот «гигантский проект» ради увеличения объемов производства. И мечта Ингвара была реализована.

Как создать культовый бренд, советы от IKEA

Создайте ажиотаж. IKEA — мастер зрелищных акций и саморекламы. Не жалейте бонусов и фантазии, счастливые покупатели станут бесплатными «глашатаями» торговой марки. Воодушевляйте персонал. Поменьше начальников, больше самостоятельности, теплая семейная атмосфера — это нравится сотрудникам. В таких условиях они с готовностью примут философию и стиль деятельности компании.
Соблазняйте покупателя. Торговый павильон должен превратиться в оазис бесконечного удовольствия, отдыха и развлечений. Бесплатные мелочи вроде карандаша и рулетки делают процесс подбора товаров более приятным. Удивляйте ценами. Дизайнеры должныпроявить креативность и создать приятные для взора и качественные вещи, подкупающие своей невысокой стоимостью.
Концентрируйте силы. Генерала, который распыляет свои ресурсы, неизбежно ожидает поражение. Даже у многоборца есть проблемы. Мы не можем делать все, везде и сразу.
Берите ответственность на себя. Постановка целей требуют от нас практики принятия решений, постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Используйте вашу привилегию – ваше право и вашу обязанность принимать решения и брать на себя ответственность.

Маркетинговая стратегия и мягкое принуждение

Кампрад создал то, что мы сегодня понимаем как «шведский стиль» — удобный, рациональный и недорогой выбор товаров для дома. Его идеи как нельзя лучше совпали тогда с идеями социально ориентированного общества, с «народным домом», где не было места излишней роскоши.

Кроме того шведская компания предложила покупателю целостную концепцию обустройства жилища (мебель и всевозможные аксессуары плюс советы по дизайну), и эта идея оказалась гениальной. По словам аналитика Planet Retailer Брайана Робертса, недорогую мебель продавали и другие, но именно IKEA предложила весь спектр товаров для дома в одном огромном магазине (более 10 тыс. наименований продукции, представленной в виде привлекательных экспозиций). Компания ориентируется на различные вкусы и «кошельки» (трехуровневая система цен) и ежегодно обновляет треть своей продукции. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Заказы размещаются в 55 странах у 2000 поставщиков.

Кроме того, в больших загородных магазинах вместе с мебелью продается все, что необходимо для создания полноценного интерьера: цветы в горшках, рамки для фотографий, посуда, свечи, люстры, шторы, постельное белье и детские игрушки. По данным независимых экспертов-маркетологов, сегодня до 56% глобальных продаж IKEA составляют всевозможные бытовые аксессуары, и только 44% — собственно мебель. Доля «вспомогательных товаров» продолжает расти и, по прогнозам специалистов, в ближайшее время достигнет 60%.

Когда власти Великобритании порекомендовали IKEA открывать небольшие «тематические» магазины в городской черте, вместо того чтобы строить гигантские загородные ангары, в ответ прозвучало возмущенное: «Этого не будет никогда! Все под одной крышей — наша священная концепция».

В IKEA есть специалисты, которые изучают региональную специфику, посещая дома потребителей. Выяснилось, что американцы предпочитают хранить одежду в свернутом виде, а итальянцы — на вешалках; испанцы, в отличие от скандинавов, обожают украшать жилище картинками в рамках, предпочитают яркие цвета в интерьере, любят большие обеденные столы и широкие диваны. «Очень легко забыть о реальности, в которой живут люди», — говорит Мэтс Нилсон, директор по дизайну.

В одном из исследований Harvard Business School утверждается, что IKEA искусно принуждает, ненавязчиво заставляя покупателя проводить в ее магазинах больше времени (соответственно, растут оставленные там суммы). Этому также способствует планировочное решение торговых залов — войти в комплекс легко — выйти долго. IKEA превращает обычный шопинг в приятное времяпровождение. Детей можно оставить на игровой площадке, изящные экспозиции вдохновляют и стимулируют покупателя, широкие проходы исключают давку. Передохнуть и подкрепиться можно в уютных кафе, предлагающих различные бонусы и неповторимые шведские фрикадельки. Важно и то, что продавцы не набрасываются на покупателей, словно коршуны, поэтому те могут расслабиться, осмотреться. При необходимости найти консультанта в яркой желто-голубой униформе несложно. «Мягкое принуждение» IKEA достигает апогея в способности предвидеть те нужды потребителя, о которых он не подозревает. Главное — «раскрутить» новый фетиш, и он будет приносить деньги. К примеру, компания выпустила металлическую прищепку средних размеров с резиновым кольцом — чтобы можно было повесить журнал на крючок для полотенец. Неизвестно, много ли покупателей мучились, пытаясь почитать журнал в ванной, но скромная прищепка быстро стала хитом продаж. Подействовали два фактора: наглядность (аккуратно вывешенные прищепки с журналами в экспозиционной ванной действуют магически, убеждая в необходимости покупки), а также цена (прищепки настолько дешевые, что их можно купить просто «на всякий случай»). Такие товары в IKEA неофициально называют «хот-доги» — они стоят дешевле, чем сосиски в кафетерии. Немецкий социолог Теодор Адорно называет подобную тактику «происками капитализма», который изощренно «подчиняет и эксплуатирует покупателя». В IKEA скажут, что это не более чем забота о покупателем.

Над созданием необходимых материалов для IKEA трудятся больше тысячи поставщиков в более чем 50 странах и количество их постоянно растёт. Например, для производства выгнутых кресел Poang компания обратилась к производителям лыж, а для разработки прочных диванов сотрудничала с производителям тележек для супермаркетов.

Содержание