2.2. Система mrp II – планирование производственных ресурсов

Одним из наиболее распространенных методов управления производством в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS).

MRP II - это набор проверенных на практике моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning).

2. Управление спросом (Demand Management).

3. Составление плана производства (Master Production Scheduling).

4. Планирование материальных потребностей (Material Requirement Planning).

5. Спецификации продуктов (Bill of Materials).

6. Управление складом (Inventory Transaction Subsystem).

7. Плановые поставки (Scheduled Receipts Subsystem).

8. Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control).

9. Планирование производственных мощностей (Capacity Requirement Planning).

10. Контроль входа/выхода (Input/output control).

11. Материально техническое снабжение (Purchasing).

12. Планирование ресурсов распределения (Distribution Resourse Planning).

13. Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control).

14. Управление финансами (Financial Planning).

15. Моделирование (Simulation).

16. Оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти функции постоянно уточняются.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

• 60-70 годах - планирование потребностей в материалах на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment Planning);

• 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне;

• конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством;

• 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия (Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning).

Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства для получения максимальной прибыли :

,

где: - размер прибыли от выпуска -го изделия в -м цехе предприятия ( изменяется от 1 до , изменяется от 1 до );

- программа выпуска -го изделия в -м цехе предприятия.

Вместе с тем одной из основных задач информационной системы класса MRP II является формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий таким образом, чтобы добиться максимального использования оборудования:

при условии выполнения всех заказов на -е изделие

,

где: - эффективный фонд времени -ой группы оборудования в

-м цехе предприятия ( изменяется от 1 до );

- затраты времени на выпуск -го изделия на -ой группе оборудования;

- объем заказа -го изделия.

Стандарт MRP II делит отдельные функции (процедуры) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный набор необходимых (основных) процедур. При этом поставщики ПО систем MRP II приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

Использование интегрированных систем стандарта MRP II обеспечивает:

• получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

• решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

• реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

• планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

• автоматизацию работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

• финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

• значительное сокращение непроизводственных затрат;

• защиту инвестиций, произведенных в информационные технологии;

• возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов (рис. 6). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет и основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.

Бизнес планирование. Это обычное планирование на год. Бизнес-план может неоднократно пересматриваться в течение года. Как правило, он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале. Эта информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

Рис. 6. Иерархия планов системы MRP II

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

• объем продаж;

• объем производства;

• объем запасов;

• незавершенный объем производства;

• объем отгрузки.

Из этих элементов объем продаж и объем отгрузки - это прогнозы, т.к. это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, т.к. это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.

Объемы запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продаваемой компанией. Плановый объем запасов - это важный фактор, особенно для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем незавершенного производства является важным фактором для тех компаний, которые производят продукцию на заказ.

Основой для планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует увеличение продаж определенного ассортимента продукции, инженеры должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительных трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Кроме того, необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов.

Планирование ресурсов. План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).

Главный План-график производства. Роль начальника отдела планирования - перевод производственного плана в Главный План-график производства (ГПГН). Этот план - план производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что будет производиться, когда и в каких объемах.

Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП - это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот.

Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все источники независимого спроса. Независимый спрос - это спрос, который может быть прогнозом, например, спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в корне отличается от зависимого спроса - спроса, который можно рассчитать, исходя из данных по составу изделия. Источники независимого спроса: производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов при производстве или сборке под заказ, спрос на запчасти, межзаводской спрос и страховой запас.

Основная проблема в составлении ГПГП - это определение того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически системой MRP II. Изделия, планируемые отделом планирования, - это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP II, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля, так как они зависят от ГПГП. Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.

Общее планирование мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для оценки ГПГП.

MRP или планирование потребностей в материалах. Исторически MRP (планирование потребностей материалов) предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II (планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до планирования потребностей в мощностях, учета приоритетов при построении всей цепочки планирования.

MRP отвечает на четыре основных вопроса:

• Что предприятие собирается производить?

• Что предприятию для этого необходимо?

• Чем предприятие уже располагает?

• Что предприятию необходимо дополнительно получить?

ГПГП отвечает на первый вопрос " Что предприятие собирается производить ". В целях достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и дистрибьюторской деятельности. Так как ГПГП - это график, то он также отвечает и на такие вопросы как "Сколько" и "Когда".

Второй вопрос " Что предприятию для этого необходимо? " по своей сути спрашивает: "Какие изделия/комплектующие нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить планы ГПГП?". Чтобы ответить на этот вопрос, нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные о составе изделия (структуре продукта, формуле продукта). ГПГП и данные о составе изделия позволяют системе определить "Что", "Сколько" и "Когда потребуется" для того, чтобы произвести то, что нужно предприятию.

Вопрос " Чем предприятие уже располагает?" можно разделить на два вопроса: "Что уже есть?" и "Что ожидается к получению по заказам?". Наличный запас на складе - это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений продукции с производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос. Все вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса. Чтобы ответить на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые поступления), можно узнать, что нужно дополнительно получить (нетто-потребности).

CRP или планирование потребностей в мощностях. Но наличие необходимого объема материалов ничего не значит без наличия достаточного объема рабочего времени. CRP (или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP запасов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей - это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению - набор шагов (или технологических операций), которые необходимо совершить для изготовления продукта. Каждая технологическая операция совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

DRP или планирование потребностей в распределении. Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании (рис. 7).

Рис. 7. Схема поставок материалов

DRP (планирование потребностей в распределении) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

В цепи поставок может быть два и более уровней производственных и/или дистрибьюторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в различной зависимости друг от друга, однако важным моментом является то, что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделению.

Оценивая в целом эффективность систем класса MRP II следует отметить, что в этих системах при финансовом анализе не учитываются косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, например, инвестиционные платежи, и такой важный планово-финансовый параметр, как график (диаграмма) финансовых потоков. Единственное, что подлежит анализу, – общий "прямой" финансовый результат от основной производственной деятельности за плановый период.