43. Реинжиниринг бизнес-процессов и его роль в создании кис

Эф-ть деят-ти предпр-я полностью опред-ся эф-тью его сист упр. Для построения действ-о эф-ого упр-я необх-о достижение "сист-ти" - слаженности и сбаланс-ти всех подсистем – пл-ния, фин менеджмента, системы упр-я персоналом и пр. Разработка и внедрение комплексной автоматиз системы упр-я предпр-ем невозможна без полной или частичной реорг-ции его упр-ких процессов. Принятию решения о внедрении АСУ в наст вр предшествует анализ деят-ти предпр-я с целью нахождения «узких» мест, ф-ров, влияющих на эф-ть деят-и. Такой анализ в наст вр ведется на ур бизнес-процессов, под кот понимают осн-е процедуры упр-я и принятия решений.

Инструментом такого анализа и преобразования системы упр-я предпр-ем явл реинжениринг бизнес-процессов (РБП).

Реинжениринг бизнес-процессов предприн-ся на стадии обследования обоснования. Рез-том его выступает новая модель деят-ти предпр-я, обесп-щая его более выс эф-ть с учетом предлагаемой системы автоматизации.

Методика проведения РБП одинакова и сост из четкой послед-ти шагов: построение модели "Как есть", построение модели "Как будет" и разработка плана перехода из состояния "Как есть" и состояние "Как будет".

Модель "как есть".

Виды анализируемых объектов:

1. матер-е потоки (детали, тов-ы, сырье и т.д.),

2. фин потоки (нал и безнал, инв-ции и т.д.),

3. потоки док-тов (коммерческие, фин и орг-ные док-ты),

4. потоки инф (инф, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).

При этом анализ-ся след параметры:

• полнота: бизнес-процесс прописан от начала и до конца, сущ-ют необх-е для его реализации входные данные, рес-ы и механизмы упр-я.

• однозначность: между всеми участниками бизнес-процесса сущ-ет однозначное понимание послед-ти его реализации, рез-тов, отв-ти.

• оптимальность: кол-во звеньев в цепочке, кол-во участников процесса, послед-ть, «возвраты», точки контроля и др.

В рез-те реинжениринга бизнес-процессов оптимизируются осн упр-кие ф-ции. Критерий оптимизации м.б. сформулирован в след виде: "построение системы упр, обесп-щей достижение предпр-ем поставленных стратегических целей и рез-тов деят-ти, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание".

Возможные решения:

1. Объединение задач, кот раньше выпол-сь по отдельности, в ед комплекс.

2. Делегирование полномочий.

3. Параллельность решения задач, вместо линейного процесса, при кот все работы нового этапа начин-ся после завершения работ предыд, предполагается некот этапы работ выполнять парал-но.

4. Создание т.наз. версий процесса.

5. Создание точек контроля в узких местах бизнес-процессов.

Рез-том явл модель бизнес-процессов «Как будет».

Внедрение начин-ся с "наложения" моделей – опред-ся недостающие фрагменты буд системы, требующие создания. С др стор, опред-ся избыточные элементы сущ-щей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или сов-ния. "Наложение" определяет перечень меропр-й, кот-й, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех осн критериев - простоты реализации, актуальности или необх-ти для дальнейшей реформы и, что м.б. наиб важным, сложности псих восприятия отдельных меропр-й коллективом предпр-я.

Необх-о учитывать важные хар-ки РБП:

• Преимущества: Повышение кач-ва и скорости пр-ва рын или внутр продукта с одновр-ым снижением издержек. Рост проф-зма сотр-ков. Повышение конкурентосп-ти компании.

• Недостатки: Усиление эксплуатации сотр-ков и связанные с этим проблемы соц--псих х-ра. Необх-ть проведения целенапр работы по изменению корпор культуры.

• Ограничения: Реинжиниринг бизнес-процессов не рекомендуется проводить для предпр-й наход-ся на грани банкротства, также не эф-ен для предпр-й, произв-щих высоконкур прод и успешноосваивающих новые рынки.

Анализ накопленного опыта дает основание утв-ть, что жесткая воля рук-ва предпр-я и навыки упр-я нововведениями явл осн ф-рами успеха проведения РБП.