Привлечение других для участия в процессе принятия решения

Групповой подход к принятию решения может способствовать выдвижению большего количества вариантов, чем это было бы при индивидуальном подходе. Он также способствует более тщательному рассмотрению всех достоинств и недостатков всех предлагаемых вариантов. Люди, с которыми проводятся консультации, скорее всего, будут чувствовать сопричастность к тому решению, которое было принято при их участии, и, таким образом, будут действовать с гораздо большей отдачей на пути его воплощения в жизнь. Но не следует думать, что вовлечение других людей в этот процесс, автоматически будет расцениваться положительно. В группах зачастую вырабатывается такая атмосфера, когда предположения достаточно глубоко не анализируются и не ставятся под сомнения, а неудобные варианты просто не обсуждаются. Такая тенденция, носящая название «групповое мышление», почти неизбежно ведет к принятию недостаточно взвешенных решений и характеризуется крайне поспешным достижением единого мнения. Кроме того, здесь мы можем также столкнуться с таким явлением, как групповая тенденция к принятию более рискованных решений, по сравнению с решениями, принимаемыми одним лицом. Данная тенденция возникает из‑за ошибочного ощущения прямо пропорциональной зависимости уровня безопасности того или иного принятого решения от количества участвующих лиц. В некоторых группах укореняется по‑детски восторженная атмосфера, когда тратить больше пяти минут на обсуждение какого‑либо вопроса, независимо от его сложности, считается чуть ли не дурным тоном.

Другой вид порочной практики при принятии решений заключается в том, что решения принимаются коллективно лишь с той целью, чтобы отдельные лица, входящие в группу, могли оправдаться в случае, если что‑то пойдет не так. В особенности ярко это проявляется в тех организациях, где существует атмосфера взаимных претензий, где большие деньги и ценное время тратятся только на то, чтобы группа людей, уполномоченных принимать решения, подолгу занималась обсуждением вопросов, решения по которым следовало бы принимать в индивидуальном порядке. Вы можете наблюдать такого же рода тенденцию «перестраховки», когда лица, имеющие право на принятие самостоятельных решений, обращаются за помощью к своим менеджерам. Если у вас имеется подозрение, что люди, за которых вы несете ответственность, перестраховываются при принятии того или иного решения, подумайте, можете ли вы что‑либо сделать для того, чтобы они почувствовали себя свободней. Даже в организации, в которой преобладает политика перестраховки, всегда возможно что‑то изменить к лучшему. Попытайтесь всячески демонстрировать, что вы довольны работой вашего персонала в области принятия решений, что в случае ошибок с их стороны никто не будет выставлять их на посмешище, если они в действительности работали над принятием решения, основанного на разумных критериях. Иногда людям достаточно точно очертить диапазон их полномочий или снять с них тот груз защитных привычек, которые они приобрели, работая с другими начальниками, чтобы они стали проявлять самостоятельность.