Система — это продукт, или сервис?

Целевая система раньше часто мыслилась как поставляемый продукт.

Система как индивид изготавливается командой проекта, а затем поставляется его потребителю. И уже у потребителя этот продукт выполняет свою функцию, назначенное ему поведение в ходе эксплуатации.

Клиент использует продукт двумя способами:

• в составе своей целевой системы

(например, ваши часы-продукт он устанавливает в

свой автомобиль-продукт, а затем продаёт автомобиль

своему клиенту)

• в составе своей обеспечивающей системы

(например, ваши часы-продукт он устанавливает в свой цех

на стену, чтобы рабочие могли следить за временем в ходе

сборки ими автомобиля — продаёт же клиенту автомобиль

без часов или с какими-то другими часами).

Альтернативное представление продукта — это представление его как целевой системы, принадлежащей клиенту.

Но что тогда делает команда проекта?

Она предоставляет сервис (service, услугу) обеспечивающей системы . Например, парикмахерская оказывает услуги по стрижке головы. Голова и причёска на голове принадлежат клиенту, парикмахерская — обеспечивающая система, производит внешнее поведение (сервис), меняющий голову так, чтобы на ней появилась причёска.

Если вы создаёте сервис, то вам нужно думать о двух системах: целевой системе, изменяемой сервисом и обеспечивающей системе, которая делает это изменение. Они принадлежат разным холархиям, и нужно заниматься ими обеими. Причёски не будет без парикмахерской, парикмахерская без производимых ей причёсок никому не нужна, поэтому её тоже не будет. И определение системы делается и для причёски, и для парикмахерской. Воплощение системы будет и у парикмахерской, и у причёски. Стейкхолдеры (внешние) будут и у парикмахерской, и у причёски. Но целевая система будет — причёска, ибо только упустишь из виду, что делать в конечном итоге нужно причёску (а не парикмахерскую), парикмахерская будет отлично работать, только недолго, пока не кончатся деньги инвестора, ибо вся «клиентоориентированность» или «продуктоориентированность» будут утеряны.

Платят обычно за результаты приложения внешнего поведения (сервиса) обеспечивающей системы к целевой системе — платят за то, что целевая система перешла в новое состояние, что-то во внешнем мире поменялось к лучшему.

Если сервис стрижки, то платят за причёску, которая начинает потом эксплуатироваться. За эскиз причёски и разговоры парикмахера по поводу выбора модели причёски могут заплатить, но только в том случае, когда конечная причёска окажется годной к эксплуатации. Если окажется, что это в реальности не происходит, то заказчики вернутся в парикмахерскую и опротестуют и причёску, и эскиз, и результаты разговоров с парикмахером: это уже внутреннее дело сервиса разбираться, кто там в его внутренней структуре дал такой сбой, что внешнее поведение и его результаты оказались неправильными. Целевой же системой всё равно будут причёски, и от класса этих причёсок будет зависеть, брать за сервис стрижки будут 100 рублей или 1000 рублей.

Переход в мышлении от поставки продуктов к оказанию сервисов оказался очень продуктивным и в современном языке называется сервис-ориентацией.

Например, традиционный продукт — чугунные чушки, «чугун серый литейный»:

Если учесть сервис-ориентацию, то услугой будет «поставка чугуна», и это резко увеличивает возможности предприятия: сам чугун, как продукт, остаётся тот же самый — но могут существенно меняться условия его поставки. Поставка точно вовремя, через склад предприятия или прямо к точке переплавки, поддержание минимального запаса в течение года или просто поставка одной крупной партии, возможности кредитования при поставке и т. п.

Сервисы (как и функции) обычно легко распознать в языке — это отглагольные существительные, в которых скрыт глагол (поведение), но тем не менее в языке сохраняется словоупотребление по их поводу, как для вещи. Если действие/процесс «обучить», то сервис будет «обучение». Если действие/процесс «поставить», то сервис будет «поставка». В английском языке сервисы обычно выражены глаголами в их ing-форме.

Сервис-ориентация чудесным образом расширяет возможные рынки: разных видов действий в мире не так много, несколько тысяч (и поэтому глаголов в языках всего несколько тысяч), а вот разных видов вещей — миллионы и миллионы (поэтому существительных миллионы). Мышление о сервисах экономно: с миллионами и миллионами разных товаров работают одни и те же всё более и более универсальные сервисы.

Переход от «вещей» к «поведению», изменениям, динамике оказывается очень продуктивен, поэтому сервис-ориентация стремительно вытесняет ориентацию на продукт.

Операционная система Windows 10 уже рассматривается фирмой Microsoft не столько как продукт, но как сервис по её поддержанию. Магазин поставляет не продукт, а сервис по продаже продукта. Программы не нужно поставлять клиенту, ему нужно поставить сервис (внешнее поведение) этой программы — сама программа может остаться у компании, которая эту программу разрабатывает.

В этот момент можно совершить крупную ошибку: считать, что целевой системой является оказывающая сервис система. Нет, целевой системой является та система, которую мы изменяем сервисом, а сервис в данном случае — это обеспечивающая система! Целевой системой парикмахера является причёска, сервисом — стрижка, а парикмахерская вместе с парикмахером — обеспечивающая система. Шикарный сервис стрижки (поведение парикмахерской) с результирующей плохой причёской это ведь не то, что нам нужно? Никогда не нужно забывать о целевой системе, когда мы занимаемся обеспечивающей системой, чтобы получить сервис: легко забыть, для чего существует обеспечивающая система, для чего существует сервис — и в этот момент потерять клиентов.

Для размышлений о сервисах с участием людей очень полезно обращаться к танцевальной метафоре. Например, магазин предоставляет сервис покупки — он обеспечивает покупку как оргпроцесс: танец покупателя среди полок, облегчая покупателю максимальное наполнение корзины и максимальное опустошение его кошелька, минимизируя специально организованной выкладкой товаров в торговом зале возможности покупателя принять рациональные решения по поводу покупок.

Существенным элементом оказания сервиса (элементом обеспечивающей системы) является торговый зал магазина. Торговый зал обеспечивает целевой «танец покупки», ибо зал важен не сам по себе, но как существенный реквизит «танца покупки», он мыслится только в контексте оказания сервиса.

Мышление о танце и о покупке оказывается похожим: вот эта экономия мышления и интересна, возможность более легко менять предметные контексты, рассматривать разные жизненные ситуации похоже — отслеживать их целостность, не теряя из виду деталей. Если о покупке мыслить как о танце, то кроме поведения обеспечивающей системы (торгового зала) придётся учитывать и поведение покупателя, чтобы их совместный танец-покупка получился. Системное мышление не просто позволяет отдельно мыслить о торговом зале и покупателе, оно позволяет удержать во внимании их взаимодействующее целое: процесс покупки.

Этот сервисный подход сдвигает внимание с рассмотрения только собственных проблем на рассмотрение также и проблем клиента: обеспечивающая система выживает в долгосрочной перспективе только в том случае, когда нет вопросов к качеству результирующей целевой системы. Если целевая система в ходе оказания сервиса получается плохая, а обеспечивающая система при этом восхитительна, то её жизнь закончится в момент окончания инвестиций . Если владелец магазина будет заботиться не о «танце покупателя», а просто о своём торговом зале — то покупатели будут только мешать торговому залу быть в идеальном состоянии!

В любом случае: вы можете менять две системы вашим поведением — обеспечивающую (команду и оборудование, предпринятие) и целевую. Не забывайте, что изменения обеспечивающей системы делаются для того, чтобы надлежащим образом менять целевую систему. Если целевая система оказывается не нужна каким-то клиентам (не учитывает интересов клиентов-стейкхолдеров), то у вас просто довольно скоро не будет денег поддерживать обеспечивающую систему — неучёт интересов внешних стейкхолдеров в пользу команды ведёт к созданию неуспешной системы.

При этом всё сказанное про формулирование целевой системы как принадлежащей клиенту и обслуживаемой/изменяемой каким-то сервисом обеспечивающей системы команды проекта не является «объективной истиной»: разнообразие ситуаций в самых разных деятельностях очень велико, и конкретные решения придётся принимать самостоятельно: в каждом конкретном проекте, с учётом интересов всех стейкхолдеров — и внешних, и внутренних.

Ты — член команды 

Целевая система обычно определяется для команды проекта, а не индивидуально — это делается как раз для того, чтобы системное мышление позволило скоординировать деятельность, а не просто обеспечить мыслительное превосходство одних людей над другими. Это не боевое/спортивное мышление соревнования и победы, а мышление договорённостей и сотрудничества.

Вы как стейкхолдер совсем необязательно заняты работой над целевой системой в её целостности. Вы можете быть заняты разработкой подсистемы для целевой системы, или даже подсистемой подсистемы — но это будет просто ваше личное мнение, что вы занимаетесь «собственной целевой системой», вы может оставить это мнение при себе. В рамках проекта, в общении с командой вы всё равно должны говорить про вверенную вам подсистему или даже подсистему подсистемы, а не требовать от команды признания вашей целевой системы полноценной целевой системой для всей команды.

Вы можете быть также заняты разработкой обеспечивающей системы (например, реализовывать проект развития), то есть непосредственно сами не заниматься целевой системой — но и это не означает, что вы не обязаны называть целевую систему команды целевой системой. Вам нельзя считать, что ваша целевая система это та, которая для всех остальных обеспечивающая. Нет, ваша целевая система та же, что у всех, а именно, которая изменяется обеспечивающей системой (если строите авиазавод, то целевая система — самолёт).

Как в картах, каждый человек не строит карту с полярными координатами вокруг себя! Договорились в масштабах планеты о Северном полюсе — и все на планете пользуются единой системой отсчёта. В системном подходе рекомендуется именно такой подход: договориться об общей целевой системе для всей команды проекта.

Команда проекта — это совсем необязательно группа проекта под твоим руководством! Скорее всего, «ты» в этом «мы» занимаешь какую-то стейкхолдерскую позицию, делаешь часть большого дела, не удерживаешь в сознании целую систему, а занимаешься либо какой-то отдельной практикой (теплотехникой, менеджментом, программированием, хореографией), либо какой-то частью системы.

Большая ошибка — это считать себя объективным и нейтральным системным инженером, эдаким системным рыцарем, который весь в белом и с нимбом над головой ведёт команду к успеху проекта. Отнюдь. Системное мышление чаще всего нужно именно для того, чтобы так не думать, чтобы поднять свою осознанность: позволить осознать, какой именно ты стейкхолдер (или даже исполнитель не одной, а нескольких стейкхолдерских ролей), какие твои стейкхолдерские интересы, какое твоё место в команде, какой подсистемой целевой системы твоей команды или подсистемой одной из многочисленных обеспечивающих систем ты занимаешься.

Команда проекта может быть и на пару тысяч человек сотрудников предприятия, а может состоять и из пары человек, и даже одного человека. Разделение на внешних стейкхолдеров и команду как внутренних стейкхолдеров может быть даже более дробным: внутренние стейкхолдеры предприятия(юрлица) и команда предпринятия (отдельного проекта внутри предприятия ). Внутренние стейкхолдеры предприятия (например, финансисты, юристы, высшие менеджеры предприятия) заинтересованы в успехе целевой системы, но преследуют совсем иные интересы, нежели команда проекта. Если у вас появятся лишние $1000 в проекте — вы куда их потратите? Улучшите на эту сумму целевую систему, не увеличивая её стоимости — т.е. подарите клиенту? Улучшите ресурсы команды — наймёте более квалифицированных людей, закупите более дорогое оборудование? Отдадите на дивиденды владельцам предприятия? Интересы всех стейкхолдеров разные, критерии принятия ими решений разные.

Нужно коллективно/группой договориться, что считать целевой системой, какие цели преследует проект, в чём состоят возможности проекта. И ещё нужно понять, какой именно коллектив/группа договариваются.

Каждые пять минут менять то, что ты/вы называешь/называете целевой системой — это неправильно. Релятивизм (когда всё на свете считается субъективным и относительным, зыбким и неопределённым — заведомо отсутствует точка отсчёта) в мышлении не поможет. Договорённость по поводу целевой системы должна достигаться из каких-то Принципов, и на достаточно долгое время — желательно, не менять целевую систему во время всего проекта.