Тема: Автоматизація управління проектами

Мета автоматизації УП

підвищення продуктивності праці, пов’язаної зі збором, обробкою, аналізом даних про хід виконання проекту, проведенням необхідних аналітичних і прогнозних розрахунків, необхідних для прийняття ефективних рішень

Автоматизована інформаційна система УП (АІСУП)

єдиний комплекс, що поєднує програмні та технічні засоби обробки і передачі інформації, методи УП та інші елементи, які забезпечують функціонування проекту та підвищення ефективності усіх процесів

Базові риси ІСУП : 1

• проект - одноразова сукупність дій, направлених на досягнення унікальної мети (або досягнення комплексу цілей)

• ІСУП створюється для кожного проекту і є тимчасовою системою

Базові риси ІСУП : 2

• Реалізація проектів пов’язана з виконанням унікального комплексу дій

• Отже, календарні і фінансові плани базуються, здебільшого, на прогнозних і експертних оцінках, ніж на попередньому досвіді

Базові риси ІСУП : 3

• Проект здебільшого здійснюється при обмеженнях у часі, обмеженому бюджеті, дефіциті ресурсів

• ІСУП повинна підтримувати алгоритми вирішення конфліктних вимог

Базові риси ІСУП : 4

Перший стиль (Детальне знання проекту та високий рівень контролю)

• вимагає, щоб план проекту був розроблений дуже детально, щоб всі ці деталі вводились в базу даних системи та були доступні у будь-який час.

Вимогою є, щоб робоча група проекту здійснювала поточний контроль за роботою через короткі проміжки часу. Ступінь деталізації залежить від масштабів та складності проекту.

Другий стиль (Детальне знання проекту та невисокий рівень контролю)

• вимагає, щоб план проекту був розроблений досить детально, і щоб всі ці деталі були введені в базу даних, але не передбачає, щоб подробиці плану були легко доступними.

Менеджер проекту може не аналізувати всю цю інформацію, а вивчає її тільки вибірково. При необхідності він повинен отримати детальну інформацію. Такий стиль надає більше свободи робочій групі при розробці своїх планів.

АІСУП не повинна бути надто чутливою.

Третій стиль (Невисокі знання деталей проекту та невисокий рівень контролю)

• не потребує розробки дуже деталізованого плану проекту для введення в БД або забезпечення доступності інформації.

Цей стиль також надає робочій групі більше свободи у розробці власних планів.

Такий підхід називається управління «по відхиленнях».

АІСУП також не повинна бути надто чутливою.

Четвертий стиль (Невисоке знання деталей проекту та значний рівень контролю)

• є не зовсім звичайним. Він навпаки вимагає, щоб план проекту не розроблявся дуже детально.

Менеджеру проекту необхідно забезпечити рівень контролю за БД та легку доступність інформації.

Така система буде зручною для менеджера проекту, якому необхідно керувати деталями і якому необхідно надавати багато звітів про стан справ вищим керівникам різного рівня. Ці звіти повинні бути довільними за своїм характером.

У цьому випадку АІСУП повинна бути виключно чутливою.

При визначенні вимог до конкретної ІС УП необхідно чітко визначитись на який стиль слід орієнтуватись і для розв'язання яких задач буде потрібна АІСУП

Для цього керівникові необхідно проаналізувати характер діяльності власної організації з точки зору можливості і доцільності застосування проектної форми планування і управління.

Яка діяльність може плануватися у вигляді проектів?

Наскільки детально необхідно планувати і контролювати проекти?

Тільки після цього можна з упевненістю сказати наскільки прийняте рішення про використання системи для управління проектами є обґрунтованим.

Потім необхідно визначитися з класами функцій планування і управління, які повинна реалізувати ІСУП:

• тільки планування або планування і контроль ходу проекту;

• планування і контроль лише термінів виконання робіт;

• планування і контроль фінансових вкладень без детального планування використання ресурсів;

• детальне планування використання ресурсів;

• багатопроектне управління.

Корисно заздалегідь визначити:

• Приблизні вимоги до розмірності проектів і детальності планування, організаційної структури управління і звітності.

• Скільки проектів буде вестися одночасно і чи будуть вони взаємозалежними?

• Яка приблизна кількість задач в одному проекті?

• Скільки видів ресурсів буде задіяно в одному проекті і як будуть розділятися ресурси між проектами?

Корисно заздалегідь визначити:

• Приблизні вимоги до розмірності проектів і детальності планування, організаційної структури управління і звітності.

• Скільки проектів буде вестися одночасно і чи будуть вони взаємозалежними?

• Яка приблизна кількість задач в одному проекті?

• Скільки видів ресурсів буде задіяною в одному проекті і як будуть розділятися ресурси між проектами?

• Важливим є також міркування, пов’язані з кваліфікацією персоналу, який буде використовувати ІСУП.

Тільки з урахуванням усього вище зазначеного можна чітко сформулювати вимоги до інформаційної системи автоматизації управління проектами

• Після аналізу всіх вимог необхідно прийняти рішення про вибір ІСУП з тих, що пропонує ринок, або при відсутності на ринку системи, яка відповідає вимогам– про розробку власної:

Кілька зауважень

Розробка власної ІС обійдеться значно дорожче

Сам процес розробки досить тривалий і відповідно результат від використання такої системи відстає у часі від моменту вкладення коштів, оскільки, будь-який проект обмежений у часі, це є суттєвим.

Процес розробки досить складний і трудомісткий процес. Він вимагає залучення різноманітних фахівців.

Розробка нової ІС сама по собі є проектом і відповідно вимагає управління.

Тому, розробка ІС із застосуванням готових ПЗ (як власними силами, так із залученням сторонньої фірми) є більш доцільним, крім випадків, коли фірма сама є розробником ПЗ.

Open Plan Professional - професійна система

Дякую за увагу!

Управління закупівлями проекту

• Сутність управління закупівлями проекту

• Планування закупівель

• Здійснення закупівель

• Управління закупівельною діяльністю

• Закриття закупівель

1. Сутність управління закупівлями проекту

Управління закупівлями проекту містить у собі процеси покупки або придбання тих необхідних продуктів, послуг або результатів, які виробляються поза виконуючою організацією. Організація може виступати в ролі як покупця, так і продавця продуктів, послуг або результатів проекту.

Управління закупівлями проекту містить у собі процеси управління контрактами й змінами, необхідні для складання й адміністрування контрактів або замовлень на покупку, підготовлених уповноваженими членами команди проекту.

Управління закупівлями проекту також передбачає адміністрування всіх контрактів на придбання проекту, укладених сторонньою організацією (покупцем) з виконуючою організацією (продавцем), а також адміністрування контрактних зобов'язань, покладених на команду проекту за контрактом.

Основні процеси управління закупівлями проекту

• Планування закупівель

• Здійснення закупівель

• Управління закупівельною діяльністю

• Закриття закупівель

Процеси управління закупівлями проекту містять у собі роботу з контрактами, які є юридичними документами, що регулюють правові відносини між покупцем і продавцем.

Контракт - це взаємна угода, що зобов'язує продавця надати покупцеві певні продукти, послуги або результати, а покупця - надати продавцеві грошове або інше належне зустрічне задоволення.

Угода може бути простою або складною; у ній може бути відбита простота або складність результатів і необхідних дій.

Закупівельний контракт містить основні положення й умови та може містити в собі інші пункти, які визначає покупець для зазначення того, що саме продавець повинен зробити або надати.

В обов'язки команди управління проектом входить забезпечення того, що закупівлі задовольняють конкретні потреби проекту при дотриманні правил організації відносно процедур закупівлі.

Залежно від прикладної області, контракт також може називатися «угодою», «договором», «субпідрядом» або «замовленням на покупку».

У більшості організацій є документовані норми й правила, що визначають порядок здійснення закупівель і вказують, хто має повноваження підписувати й адмініструвати подібні угоди від імені організації.

Хоча всі документи проекту в тій або іншій формі аналізуються й проходять процедуру узгодження, процес затвердження контракту звичайно буває більш тривалим у силу юридичної відповідальності, що він накладає.

У процесі обговорення й затвердження основна увага приділяється точному опису в юридичних термінах продуктів, послуг і результатів відповідно до вимог проекту.

На ранній стадії команда управління проектом може скористатися підтримкою фахівців у сфері укладання договорів, закупівельної діяльності, правовій сфері й технічних галузях знань.

Звертання до фахівців за допомогою може бути обов'язковою відповідно до правил організації.

Різні дії, здійснювані в ході процесів управління закупівлями проекту, утворять життєвий цикл контракту.

Активне управління життєвим циклом контракту й ретельно вивірені формулювання положень і умов контрактів на закупівлю дозволяють уникнути, знизити або передати продавцеві деякі ризики проекту, що піддаються визначенню.

Укладання контракту на поставку продукту або надання послуг є одним зі способів розподілу відповідальності за управління або розподіл потенційних ризиків.

Складний проект може передбачати одночасне або послідовне управління кількома контрактами або субпідрядами. У таких випадках життєвий цикл кожного контракту може закінчитися під час кожної з фаз життєвого циклу проекту.

Управління закупівлями проекту розглядається з погляду відносин між продавцем і покупцем. Відносини покупець-продавець можуть існувати на різних рівнях у рамках будь-якого проекту, а також між організаціями, що є внутрішніми або зовнішніми стосовно організації-замовника.

Залежно від прикладної області продавець може називатися «підрядником», «субпідрядником», «виконавцем», «постачальником послуг» або просто «постачальником».

Залежно від положення покупця в циклі закупівель проекту він може називатися «клієнтом», «замовником», «генеральним підрядником», «підрядником», «організацією-замовником», «державною організацією», «замовником послуг» або «покупцем».

Протягом життєвого циклу контракту продавець може спочатку розглядатися як здобувач контракту, що пропонує ціну, потім як обраний постачальник і, нарешті, як постачальник або виконавець, що має контрактні зобов'язання.

Якщо предметом придбання не є матеріали, вироби або звичайні продукти, продавець здійснює управління роботою як проектом.

У таких випадках покупець стає замовником і, у силу цього, ключовою зацікавленою стороною проекту для продавця.

Команда управління проектом з боку продавця зацікавлена брати участь у всіх процесах управління проектом, а не тільки в процесах з даної галузі знань.

Положення й умови контракту стають ключовими входами багатьох процесів управління з боку продавця. Контракт може безпосередньо містити входи (наприклад, основні результати, ключові контрольні події, показники вартості) або може обмежувати варіанти вибору команди проекту (наприклад, схвалення покупцем рішень по забезпеченню проекту персоналом).

При розгляді цієї теми передбачається, що покупець входить у команду проекту, а продавці не є частиною організації, до якої належить команда проекту.

А також передбачається, що між покупцем і продавцем оформлені й існують формальні договірні відносини.

Однак більша частина описаного матеріалу рівною мірою застосовна й до недоговірних відносин, укладених з іншими підрозділами організації команди проекту.

2. Планування закупівель

Планування закупівель - це процес документування рішень відносно закупівель для проекту, формування підходу й визначення потенційних продавців.

У процесі планування закупівель установлюється, які потреби проекту можна й потрібно задовольнити шляхом закупівель товарів, послуг або результатів у сторонніх стосовно проекту організацій, а які потреби проекту можна задовольнити силами команди проекту.

Планування закупівель припускає розгляд кількох питань:

• купувати чи ні?

• якщо купувати, то що саме, як, скільки й коли?

У випадку придбання необхідних для проекту товарів, послуг або результатів у сторонніх організацій, всі процеси від планування закупівель до закриття контракту виконуються для кожного предмета покупки або придбання.

Процес планування закупівель також передбачає вивчення потенційних продавців, особливо якщо покупець зацікавлений у збереженні певного ступеня впливу на рішення по придбанню або контролю над ними.

Також варто приділяти увагу тому, хто саме відповідає за одержання або володіння необхідними дозволами й ліцензіями на здійснення тієї або іншої професійної діяльності, які можуть знадобитися при виконанні проекту відповідно до вимог законодавства, нормативних актів або правил організації.

Вимоги розкладу проекту можуть впливати на стратегію планування закупівель. На розклад проекту можуть вплинути рішення, прийняті при розробці плану управління закупівлями. Ці рішення тісно пов'язані з розробкою розкладу, оцінкою ресурсів операцій (див. тему “Управління строками проекту”) і рішеннями «виробляти або купувати».

Процес планування закупівель містить у собі аналіз ризиків, пов'язаних з кожним рішенням «виробляти або купувати», а також аналіз типу контракту, що планується укласти з метою зниження ризиків або, у деяких випадках, їхньої передачі продавцеві.

Планування закупівель проекту: входи, інструменти й методи, виходи

Блок-схема даних при плануванні закупівель

Планування закупівель: входи

1. Базовий план по змісту описує потребу в проекті, обґрунтування, вимоги й поточні межі проекту (Див. тему “Управління змістом”). Він складається з таких елементів:

Опис змісту (опис змісту продукту, опис послуги й опис результату, список результатів і критерії приймання, а також важлива інформація відносно технічних проблем або питань, які можуть впливати на оцінку вартості). Серед прикладів обмежень можна навести необхідні дати поставки, доступність кваліфікованих людських ресурсів і правила організації.

ІСР.

Словник ІСР (наводяться відповідні детальні описи робіт, необхідних для досягнення кожного результату).

Планування закупівель: входи

2. Документація по вимогах може містити:

• важливу інформацію про вимоги проекту, що враховується під час планування закупівель;

• вимоги, що мають договірні й правові аспекти, які можуть стосуватися здоров'я, безпеки, надійності, продуктивності, охорони навколишнього середовища, страхування, права на інтелектуальну власність, рівня можливості працевлаштування, ліцензій й дозволів, - всі ці аспекти повинні враховуватися при плануванні закупівель.

Планування закупівель: входи

3. Партнерські угоди - це правові договірні угоди між двома або більше господарюючими суб'єктами про формування партнерств або спільних підприємств або інші домовленості, визначені сторонами.

Ці угоди визначають ролі продавця й покупця для кожної сторони. У момент припинення існування виниклої комерційної можливості дія партнерської угоди також закінчується. Під час дії партнерської угоди вона в значній мірі впливає на процес планування проекту. Таким чином, якщо в рамках проекту діє партнерська угода, ролі продавця й покупця, як правило, визначені, так само як визначені й такі аспекти, як зміст робіт, конкурентні вимоги й інші важливі питання.

Планування закупівель: входи

4. Реєстр ризиків містить інформацію, що належить до ризиків, наприклад ідентифіковані ризики, особи, відповідальні за ризики, і реагування на ризики (Див. тему “ Управління ризиками ” ).

5. Контрактні угоди, що стосуються ризиків, включають угоди, у тому числі договори про страхування, прийняття зобов'язань, надання послуг і інші угоди, що передбачають конкретну відповідальність кожної зі сторін за визначені ризики (Див. тему “ Управління ризиками ”).

Планування закупівель: входи

6. Вимоги до ресурсів операцій містять інформацію про конкретні потреби, такі як людські ресурси, обладнання або місце розташування (Див. тему “ Управління строками проекту ”).

7. Розклад проекту містить інформацію про необхідні строки або обов'язкові дати одержання результатів (Див. тему “ Управління строками проекту ”).

8. Оцінки вартості операцій, розроблені в рамках дій по закупівлях, використовуються для оцінювання обґрунтованості заявок або пропозицій, отриманих від потенційних продавців (Див. тему “ Управління вартістю проекту ”).

Планування закупівель: входи

9. Базовий план виконання вартості надає докладну інформацію про розподіл запланованого бюджету в часі (Див. тему “ Управління вартістю проекту ”).

10. Фактори середовища підприємства, які можуть впливати на процес планування закупівель, містять у собі, серед іншого:

• ситуацію на ринку;

• продукти, послуги й результати, наявні на ринку;

• постачальників, у тому числі показники їхньої діяльності або репутацію;

• типові положення й умови поставки продуктів, пропозиції послуг і результатів або галузеві умови; і

• унікальні місцеві вимоги.

Планування закупівель: входи

11. Активи процесів організації, які впливають на процес планування закупівель, містять у собі, серед іншого:

• формальні правила, процедури й провідні вказівки в сфері закупівель. У більшості організацій є формальні процедури здійснення закупівель і підрозділи, що займаються ними. У тих випадках, коли відсутня подібна підтримка відносно закупівель, команда проекту повинна сама забезпечувати себе ресурсами й спеціальними знаннями для здійснення дій по закупівлях;

• системи управління, які враховуються при розробці плану управління закупівлями й при виборі типів контрактів, які будуть використовуватися;

• розроблену багаторівневу систему постачальників, що пройшли попередній кваліфікаційний відбір з урахуванням минулого досвіду роботи з ними.

Планування закупівель: інструменти й методи

1. Аналіз «виробляти або купувати» - це метод з галузі загального менеджменту, використовуваний для визначення того, чи можна зробити певний продукт або послугу силами команди проекту або їх необхідно купувати на стороні. Іноді виконуюча організація може мати у своєму розпорядженні необхідні можливості, але вони можуть бути виділені для роботи над іншими проектами, у цьому випадку для досягнення цілей розкладу проекту, можливо, доведеться забезпечувати таку діяльність ресурсами ззовні.

На рішення «виробляти або купувати» можуть впливати обмеження бюджету. Якщо приймається рішення «купити», тоді надалі також необхідно вирішити придбати у власність, або взяти лізинг. При аналізі «виробляти або купувати» повинні враховуватися всі відповідні витрати, як прямі, так і непрямі, супутні витрати. Наприклад, в аналіз покупець включає як фактично оплачені видатки на покупку продукту, так і накладні видатки на управління процесом придбання, а також утримування й технічне обслуговування купленого товару.

Планування закупівель: інструменти й методи

2. Експертна оцінка.

Часто для оцінки входів і виходів даного процесу використовується технічна експертна оцінка.

Експертні оцінки по закупівлях також можуть використовуватися для розробки або зміни критеріїв оцінки пропозицій продавців.

Експертні оцінки юридичних питань можуть передбачати звертання до юристів для одержання допомоги в складанні контрактів, що містять нестандартні положення й умови поставки. Така юридична експертиза, включаючи ділову й технічну оцінку, може застосовуватися відносно як технічних деталей продуктів, що купують, послуг або результатів, так і різних аспектів процесів управління закупівлями.

Планування закупівель: інструменти й методи

3. Типи контрактів. Розподіл ризиків між продавцем і покупцем визначається типом контракту.

Тип контрактних угод із твердою фіксованою ціною звичайно є кращим типом, за який виступає й на якому часто наполягає більшість організацій, у деяких випадках інтереси проекту у кращий спосіб можуть бути представлені іншими типами контрактів. Якщо планується використовувати тип контракту, відмінний від контракту із твердою фіксованою ціною, на команду проекту покладається відповідальність обґрунтувати його використання. Використовуваний тип контракту і його конкретні положення й умови фіксують ступінь ризику, прийняту покупцем і продавцем.

У цілому, всі правові договірні відносини діляться на дві великі категорії: контракти з фіксованою ціною й контракти з відшкодуванням витрат. Також існує третій, змішаний тип, що широко використовується й називається контрактом «час і матеріали». На практиці немає нічого незвичайного в тому, що кілька типів комбінуються в рамках однієї закупівлі.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з фіксованою ціною. Цей вид контакту передбачає загальну фіксовану вартість продукту, що поставляється, або надаваної послуги. Контракти з фіксованою ціною також можуть передбачати заохочення за досягнення або поліпшення окремих заданих показників проекту, наприклад запланованих дат поставки, технічного виконання й виконання вартості або інших показників, що піддаються кількісному визначенню й наступному вимірюванню. Відповідно до контрактів з фіксованою ціною продавці зобов'язані за законом виконувати такі контракти або нести можливі фінансові збитки у випадку їхнього невиконання. Покупці ж, відповідно до положень таких контрактів, зобов'язані точно вказувати продукт або послугу, що купується. Зміни змісту можуть мати місце, але, як правило, це приводить до збільшення контрактної ціни.

Різновиди контрактів з фіксованою ціною:

• Контракти із твердою фіксованою ціною (ТФЦ, FFP).

• Контракти з фіксованою ціною й заохочувальною винагородою (ФЦЗВ, FPIF).

• Контракти з фіксованою ціною й застереженням про можливе коригування ціни (ФЦКЦ, FP-EPA).

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти із твердою фіксованою ціною (ТФЦ, FFP). Найширше використовуваним типом контрактів є контракт із твердою фіксованою ціною. Більшість організацій-замовників віддає перевагу саме цьому типу контракту, тому що ціна товарів установлюється на самому початку й не змінюється, якщо не змінюється зміст робіт. Будь-яке збільшення вартості, викликане несприятливими обставинами, однаково є відповідальністю продавця, що зобов'язаний закінчити роботу. Відповідно до контракту ТФЦ покупець зобов'язаний точно вказати продукт або послугу, що купується, а будь-які зміни опису закупівлі можуть збільшити витрати покупця.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з фіксованою ціною й заохочувальною винагородою (ФЦЗВ, FPIF). Ця угода з фіксованою ціною надає покупцеві й продавцеві деяку гнучкість, оскільки допускає відхилення від виконання й передбачає заохочення за досягнення застережених показників. Як правило, такі заохочення пов'язані з виконанням вартості, строків або з технічним виконанням з боку продавця. Показники виконання встановлюються на початку, а кінцева ціна контракту визначається після завершення всіх робіт залежно від їхнього виконання продавцем. У рамках контрактів ФЦЗВ установлюється верхня планка ціни, і відповідальність за всі витрати вище даної планки покладаються на продавця, що зобов'язаний завершити роботу.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з фіксованою ціною й застереженням про можливе коригування ціни (ФЦКЦ, FP-EPA). Цей тип контракту використовується в тому випадку, якщо продавець виконує його кілька років, до чого звичайно прагнуть при довгострокових відносинах. Ціна по такому контракту фіксована, однак у контракт включається особливе положення, відповідно до якого продавець або постачальник послуг при настанні певних економічних умов може змінювати ціну відповідно до наведеного в застереженні правилами розрахунків; звичайно мається на увазі можливість зміни контрактної ціни у зв'язку зі зміною середньоринкових цін на певні види товарів або зміною рівня інфляції. Застереження про коригування ціни має бути прив'язане до надійного фінансового індексу, використовуваного для точного коригування кінцевої ціни. Контракт ФЦКЦ покликаний захищати як покупця, так і продавця від зовнішніх умов, які вони не можуть контролювати.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з відшкодуванням витрат. Продавцеві відшкодовуються застережені витрати за виконання робіт з контракту, а також виплачується винагорода, що складає його прибуток. У контракти з відшкодуванням витрат часто включаються пункти, що передбачають заохочення й бонуси за строге дотримання або поліпшення окремих запланованих показників проекту (наприклад, вартість, строки або технічне виконання).

Трьома найпоширенішими типами контрактів з відшкодуванням витрат є:

• контракт із відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (ВЗФВ, CPFF),

• контракт із відшкодуванням витрат плюс заохочувальна винагорода (ВЗЗВ, CPIF),

• контракт із відшкодуванням витрат плюс преміальна винагорода (ВЗПВ, CPAF).

Контракт із відшкодуванням витрат забезпечує гнучкість проекту, дозволяючи змінювати вказівки для продавця в тому випадку, якщо зміст робіт не може бути точно описаний на початку й має потребу в коректуванні або існує ймовірність виникнення високих ризиків під час виконання робіт.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (ВЗФВ, CPFF). Продавцеві відшкодовуються всі застережені витрати на виконання робіт з контракту, а також виплачується фіксована винагорода, що становить певний відсоток від початкової оцінної вартості проекту. Винагорода виплачується тільки за завершену роботу й не змінюється залежно від ефективності роботи продавця. Суми винагороди не змінюються, якщо не змінюється зміст проекту.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з відшкодуванням витрат плюс заохочувальна винагорода (ВЗПВ, CPIF). Продавець одержує відшкодування всіх застережених витрат на виконання робіт з контракту, а також заздалегідь визначена винагорода за досягнення конкретних показників виконання, застережених у контракті. При укладанні контрактів такого типу оговорюється, що якщо кінцеві витрати виявляються більшими або меншими рівня витрат, оціненого на початку, то зекономлені/перевитрачені кошти розподіляються між продавцем і покупцем у заздалегідь оговореному співвідношенні, наприклад у співвідношенні 80/20 від різниці між запланованими витратами й фактичним виконанням контракту продавцем.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти з відшкодуванням витрат плюс преміальна винагорода (ВВПВ, CPAF). Продавцеві відшкодовуються всі застережені витрати, але більша частина винагороди виплачується тільки на підставі виконання ряду суб'єктивних критеріїв виконання, визначених у контракті. Визначення винагороди ґрунтується винятково на суб'єктивній оцінці покупцем виконання контракту продавцем і, як правило, не підлягає оскарженню.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти «час і матеріали» (ЧМ, T&M) є змішаним типом договірних угод, що містять положення як контрактів з відшкодуванням витрат, так і контрактів з фіксованою ціною. Вони часто використовуються при додатковому наборі персоналу, залученні експертів і будь-якої сторонньої підтримки в тих випадках, коли неможливо швидко встановити точний перелік робіт.

Планування закупівель: інструменти й методи

Контракти «час і матеріали» (ЧМ, T&M) нагадують контракти з відшкодуванням витрат тим, що вони допускають виправлення й збільшення вартості для покупця. У момент укладання контракту покупець може не вказувати загальну вартість за договором і точну кількість предметів, які необхідно поставити. Таким чином, вартість таких контрактів може збільшуватися, як і в контрактах з відшкодуванням витрат. Для запобігання необмеженого збільшення вартості багато організацій вимагають включення в усі контракти ЧМ граничних значень ціни й строків. C іншої сторони, контракти ЧМ також можуть нагадувати угоди з фіксованою ціною, коли в контракті вказуються певні параметри. Ставки оплати робочих годин або вартість матеріалів, у тому числі прибуток продавця, можуть бути заздалегідь установлені покупцем і продавцем, якщо обидві сторони дійшли згоди із приводу вартості визначених категорій ресурсів, наприклад визначеної ставки погодинної оплати праці провідних програмістів або визначеної ціни за одиницю матеріалу.

Планування закупівель: виходи

1. План управління закупівлями описує порядок управління процесами закупівлі, починаючи з розробки закупівельної документації й закінчуючи закриттям контракту.

Залежно від потреб кожного проекту план управління закупівлями може бути офіційним або неофіційним, докладним або узагальненим.

План управління за купівлями є допоміжним елементом плану управління проектом (Див. тему “ Управління інтеграцією”).

Планування закупівель: виходи

План управління закупівлями може містити в собі провідні вказівки по таких пунктах:

• типи використовуваних контрактів;

• питання управління ризиками;

• чи варто використовувати незалежні оцінки, і чи необхідні вони як критерії оцінювання;

• дії, які команда управління проектом може робити в однобічному порядку, якщо в складі виконуючої організації є спеціалізований відділ закупівель, постачання або укладання контрактів;

• типова закупівельна документація, якщо вона необхідна;

• управління кількома постачальниками;

• координація закупівель із іншими аспектами проекту, такими як розробка розкладу й звіти про виконання;

• будь-які обмеження й допущення, які можуть вплинути на заплановані закупівлі;

• забезпечення запасу часу, необхідного для підготовки й розміщення замовлення, виконання й доставку замовлення, і його урахування при розробці розкладу проекту;

• прийняття рішень «виробляти або купувати» і їхнє узгодження із процесами оцінки ресурсів операцій і розробки розкладу;

• установлення для кожного контракту контрольних строків здачі результатів і їхня координація із процесами розробки й управління розкладом;

• визначення необхідності гарантій виконання контракту або укладання договорів страхування для зниження деяких видів ризиків проекту;

• надання продавцям інструкцій з розробки й дотримання ієрархічної структури робіт (ІСР);

• визначення форми й формату опису робіт із закупівель/контрактам;

• визначення продавців, що пройшли кваліфікаційний відбір (якщо такі є), з якими буде вестися робота; і

• визначення метрик закупівель, які буде використовуватися для управління контрактами й оцінки продавців.

Планування закупівель: виходи

2. Завдання постачальникові для кожної закупівлі розробляється на основі базового плану по змісту проекту й визначає тільки ту частину змісту проекту, що повинна бути включена у відповідний контракт.

У завданні постачальникові дається опис предмета придбання зі ступенем деталізації, достатньої для того, щоб потенційні постачальники могли визначити, чи можуть вони надати дані продукти, послуги або результати. Ступінь необхідної деталізації може розрізнятися залежно від характеру предмета поставки, потреб покупця або передбачуваної форми контракту. Інформація, що міститься в описі робіт, може містити в собі специфікації, необхідну кількість, рівні якості, робочі характеристики, період виконання, місце проведення робіт і інші вимоги.

Планування закупівель: виходи

Завдання постачальникові надається в письмовому вигляді в зрозумілій, повній і лаконічній формі. У нього включаються описи всіх необхідних супутніх послуг, таких як звіти про виконання або технічна підтримка продукту, що купується, після закінчення проекту. У деяких прикладних областях до змісту й формату завдання постачальникові пред'являються особливі вимоги. Для кожного окремого предмета закупівлі потрібне окреме завдання, однак кілька продуктів або послуг можуть бути об'єднані в групи, а група може розглядатися як один предмет закупівлі в рамках одного завдання.

У міру просування процесу закупівель завдання постачальникам при необхідності можуть переглядатися й уточнюватися доти, поки вони не будуть включені в підписані контракти.

Планування закупівель: виходи

3. Рішення «виробляти або купувати» - це прийняті й документально оформлені рішення про те, які продукти, послуги або результати проекту будуть купуватися на стороні, а які будуть вироблені самою командою проекту.

До таких рішень можуть належати рішення про необхідність страхових полісів або контрактів з гарантією виконання для того, щоб мати можливість протистояти деяким ідентифікованим ризикам.

Документи, що містять рішення «виробляти або купувати», можуть являти собою звичайний перелік рішень із короткою аргументацією. Ці рішення можуть бути змінені, якщо в ході наступних дій по закупівлях буде визначена потреба в іншому підході.

Планування закупівель: виходи

4. Закупівельна документація використовується для одержання пропозицій від потенційних продавців. Як правило, у тих випадках, коли рішення про вибір продавця залежить від ціни (наприклад, при покупці серійного або стандартного продукту), використовуються такі терміни як «заявка», «тендер» або «розцінки». У випадках, коли пріоритетними є інші фактори (наприклад, технічні можливості або технологічні рішення), звичайно використовується термін «пропозиція». Різні види закупівельних документів звичайно називаються «запит інформації», «запрошення до подачі заявок», «запит пропозиції», «запит розцінок», «повідомлення про тендер», «запрошення до переговорів» і «початкова відповідь продавця». Використання спеціальної закупівельної термінології може розрізнятися залежно від галузі й місця проведення закупівель.

Планування закупівель: виходи

Щоб ясно й повною мірою розуміти відповіді кожного продавця й полегшити собі задачу з оцінювання заявок, покупець повинен чітко структурувати закупівельну документацію.

Ця документація містить у собі опис кращої форми надання пропозицій, відповідний опис робіт із закупівель, а також всі необхідні умови контрактів.

У випадку укладання контрактів з державними установами зміст і структура деякої або всієї документації по закупівлях може регламентуватися нормативними актами.

Планування закупівель: виходи

Складність і рівень деталізації закупівельної документації повинні бути адекватні вартості запланованих закупівель, а також ступеня можливих ризиків. Закупівельна документація повинна бути досить точною, щоб відповіді були адекватними, і їх можна було порівнювати, але при цьому досить гнучкою, щоб у продавців була можливість запропонувати більш ефективні способи задоволення сформульованих вимог.

Повідомлення потенційних продавців із запрошенням надіслати пропозиції або взяти участь у торгах здійснюється офіційно відповідно до встановлених процедур організації замовника, що може передбачати публікацію запиту в газетах, торговельних журналах, державних реєстрах або в Інтернеті.

Планування закупівель: виходи

5. Критерії вибору постачальника часто включаються в закупівельну документацію для одержання пропозицій.

Такі критерії розробляються й використовуються для оцінювання пропозицій продавців і можуть бути як об'єктивними, так і суб'єктивними.

Критерії вибору можуть обмежуватися закупівельною ціною, якщо предмет придбання є в наявності в кількох прийнятних продавців. Закупівельна ціна в цьому випадку містить у собі й вартість самого товару, і всі супутні витрати, наприклад витрати на доставку.

Планування закупівель: виходи

Для полегшення оцінювання більш складних продуктів, послуг або результатів можуть визначатися й документуватися інші критерії вибору, наприклад:

Розуміння потреби. Наскільки пропозиція продавця відповідає завданню?

Загальна вартість або вартість життєвого циклу. Чи здатний обраний продавець запропонувати найнижчу загальну вартість володіння (вартість придбання плюс експлуатаційні витрати)?

Технічні можливості. Чи має продавець необхідні технічні навички й знання й чи може він їх набути?

Ризик. Наскільки великий ризик міститься в описі робіт, яка його частина буде покладена на обраного продавця, і в який спосіб той здатний знизити ризик?

Підхід до управління. Чи здатний даний продавець успішно виконати проект при наявному управлінському досвіді й чи може він його розвити?

Технічний підхід. Чи відповідають запропоновані продавцем технічні методології, методи, рішення й послуги вимогам закупівельної документації, або з їхньою допомогою можна одержати більш високі або низькі результати, ніж очікувалося?

Гарантія. Яку гарантію продавець пропонує відносно кінцевого продукту й на який період часу?

Фінансові можливості. Чи володіє продавець необхідними фінансовими ресурсами й чи може він їх одержати?

Виробничі потужності й зацікавленість. Чи володіє продавець виробничими потужностями й чи зацікавлений він у задоволенні можливих майбутніх вимог?

Категорія й величина підприємства. Чи належить підприємство-продавець до певної категорії (малий бізнес, жінки-підприємці, соціально значиме мале підприємство) по класифікації покупця або відповідно до державної класифікації, якщо це застережене як умова укладання контракту?

Виконання продавцями минулих контрактів. Який минулий досвід роботи з обраними продавцями?

Рекомендації. Чи може продавець надати рекомендації від попередніх замовників, що підтверджують досвід роботи продавця і його відповідність вимогам контракту?

Права на інтелектуальну власність. Чи відстоює продавець права на інтелектуальну власність, що має намір використовувати при виготовленні продукції або наданні послуг у рамках проекту?

Права власності. Чи заявляє продавець право власності на використовувані робочі процеси й послуги або на продукти, які будуть зроблені для даного проекту?

Планування закупівель: виходи

6. Запити на зміну плану управління проектом, його допоміжних планів і інших елементів можуть бути викликані процесом планування закупівель.

Запити на зміну обробляються з метою проведення перевірки й подання в рамках процесу здійснення загального управління змінами (див. тему “ Управління інтеграцією проекту ”).

3. Здійснення закупівель

Здійснення закупівель - це процес одержання відповідей від продавців, вибору підходящого продавця й укладання контракту.

У ході даного процесу команда одержує заявки або пропозиції й застосовує заздалегідь визначені критерії для вибору одного або кількох продавців, досить кваліфікованих для виконання роботи й прийнятних як продавців.

Відносно більшості закуповуваних товарів весь процес запиту пропозицій від продавців і оцінювання цих пропозицій може повторюватися. На основі попередньої пропозиції може бути складений короткий список підходящих продавців. Потім може бути проведене більш детальне оцінювання на основі документа, запитаного в продавців зі скороченого списку, з більш конкретними й повними вимогами.

Здійснення закупівель: входи, інструменти й методи, виходи

Блок-схема даних при здійсненні закупівель

Здійснення закупівель: входи

1. План управління проектом

План управління закупівлями, частина плану управління проектом (див. тему Управляння інтеграцією) є входом для здійснення закупівель і описує порядок управління процесами закупівлі, починаючи з розробки закупівельної документації й закінчуючи закриттям контракту.

2. Закупівельна документація. Описана раніше у цій темі.

3. Критерії вибору постачальника можуть містити в собі інформацію про необхідні здатності, можливості й технічний досвід постачальника, про дати поставок, вартість продукту, вартість життєвого циклу й підхід до контракту, як описано раніше у цій темі.

Здійснення закупівель: входи

4. Список кваліфікованих продавців. Список продавців, кваліфікація й минулий досвід яких були заздалегідь перевірені з метою забезпечення того, щоб закупівлі здійснювалися тільки в тих продавців, які здатні виконати відповідні контракти.

5. Пропозиції продавців, підготовлені у відповідь на пакет закупівельної документації, складають основу інформації, що використовується оцінюючим органом, для вибору одного або кількох найбільш успішних потенційних продавців.

6. Документи проекту, які часто підлягають розгляду, містять у собі:

• реєстр ризиків (див. тему “ Управління ризиками ”; і

• контрактні угоди, пов'язані з ризиками.

Здійснення закупівель: входи

7. Рішення «виробляти або купувати» описані раніше у цій темі.

8. Партнерські угоди. У випадку укладання партнерської угоди ролі продавця й покупця заздалегідь визначаються вищим керівництвом. У деяких випадках продавець уже може працювати в рамках деякої форми проміжного контракту, фінансованого покупцем або спільно обома сторонами. Задачею покупця й продавця в даному процесі є спільна підготовка завдання постачальникові, яке задовольняло б вимоги проекту. Потім сторони проводять переговори про укладання остаточного контракту.

9. Активи процесів організації Елементи активів процесів організації, які можуть впливати на процес здійснення закупівель, містять у собі, серед іншого:

• списки ймовірних і попередньо кваліфікованих продавців; і

• інформацію про значимий минулий досвід роботи із продавцями, як гарний, так і поганий.

Здійснення закупівель: інструменти й методи

1. Конференції потенційних продавців (іноді називані «конференціями підрядників», «конференціями вендорів» або «передтендерними конференціями») - це зустрічі з усіма потенційними продавцями, що передують підготовці й наданню заявок або пропозицій з їх боку.

Метою таких конференцій є забезпечення ясного однакового розуміння пропонованих вимог до майбутніх закупівель (наприклад, технічні вимоги й умови контрактів) і недопущення привілейованого становища кого-небудь із постачальників. Відповіді на питання можуть бути внесені в закупівельну документацію як поправки. Для дотримання принципу чесності покупець повинен обов'язково забезпечити умови, за яких всі потенційні продавці можуть вислухати всі питання кожного окремого потенційного продавця й всі відповіді покупців.

Здійснення закупівель: інструменти й методи

2. Методи оцінювання пропозицій. При здійсненні складних закупівель, у яких вибір постачальника ґрунтується на відповідях продавців на попередньо визначені зважені критерії, формальний процес проведення оцінок визначається правилами проведення закупівель, прийнятими покупцем. Оцінний комітет робить свій вибір, який потім повинне схвалити керівництво до укладання контракту.

Здійснення закупівель: інструменти й методи

3. Незалежні оцінки. У відношенні багатьох товарів, які придбаває організація-закупник, остання може на вибір або підготувати свою власну оцінку, що буде служити як еталон для оцінювання, або звернутися за оцінкою вартості до стороннього професійного оцінювача. Значні розходження в оцінках вартості можуть указувати на те, що описи робіт із закупівлі є неповними, неоднозначними, а також/або, що передбачувані продавці або не розуміють, або не змогли повною мірою відповісти на опис робіт із закупівлі.

4. Експертна оцінка. При оцінюванні пропозицій продавців може використовуватися експертна оцінка. Пропозиції можуть оцінюватися міждисциплінарною командою експертів, що мають досвід у кожній зі сфер, що зазначені в закупівельній документації й у пропонованому контракті. У цьому випадку може придатися досвід у функціональних дисциплінах, таких як укладання контрактів, юриспруденція, фінанси, бухгалтерський облік, інжиніринг, конструювання, проведення досліджень, розробка, продажі й виробництво.

Здійснення закупівель: інструменти й методи

5. Оголошення. Перелік потенційних продавців може бути значно розширений шляхом розміщення оголошень у засобах масової інформації, наприклад газетах або спеціалізованих галузевих виданнях. На деякі предмети закупівлі поширюються спеціальні вимоги чинного законодавства, що передбачають розміщення оголошень у засобах масової інформації як обов'язковий захід. Публікації оголошень у загальнодоступних засобах масової інформації є обов'язковою умовою для майбутніх контрактів, що укладаються державними організаціями.

6. Пошук в Інтернеті. Інтернет значно впливає на більшість закупівель проекту й на покупки в рамках ланцюжка поставок в організаціях. Хоча багато сировинних продуктів, деталі або стандартні товари можна швидко знайти й одержати за фіксованою ціною через Інтернет, заходи щодо закупівлі, що характеризуються високими ризиками й складністю й потребують ретельного моніторингу, не слід проводити подібним чином.

Здійснення закупівель: інструменти й методи

7. Переговори по закупівлях. У ході переговорів уточнюється структура, вимоги й інші умови покупок з метою досягнення узгодженості, яка влаштовує обидві сторони до підписання контракту. Остаточний текст контракту відображає всі досягнуті узгодженості. У тексті контракту оговорюються відповідальність, повноваження на внесення змін, юридичні аспекти й регулюючі закони, технічні й управлінські підходи, права власності, фінансування контакту, технічні рішення, загальний розклад, платежі й ціна. У результаті переговорів розробляється договірний документ, який може виконуватися і покупцем, і продавцем.

Переговори по контрактах у відношенні складних закуповуваних товарів можуть бути самостійним процесом із власними входами (наприклад, проблеми або відкритий список товарів) і виходами (наприклад, документ про ухвалені рішення). При поставці простих товарів умови поставки в контракті можуть бути фіксованими й не підлягають подальшому обговоренню. Такі умови можуть прийматися тільки продавцем.

Не обов'язково, щоб переговори за контрактом очолював менеджер проекту. Менеджер проекту й інші члени команди управління проектом можуть бути присутніми під час переговорів для надання допомоги, а також, при необхідності, для уточнення вимог проекту до технічних, управлінських аспектів і питань якості.

Здійснення закупівель: виходи

1. Обрані продавці - це ті продавці, які були визнані конкурентоспроможними за результатами оцінювання пропозиції або заявки й з якими були проведені переговори із приводу проекту контракту, що стане фактичним контрактом після його укладання.

Остаточне схвалення всіх складних закупівель, пов'язаних з високими ризиками й вартістю, як правило, вимагає їхнього попереднього схвалення вищим керівництвом організації.

Здійснення закупівель: виходи

2. Укладені закупівельні контракти. Закупівельний контракт укладається з кожним обраним продавцем. Контракт може мати форму простого замовлення на покупку або бути складним документом. Незалежно від складності документа, контракт є взаємною згодою, що зобов'язує продавця надати покупцеві зазначені продукти, послуги або результати, а покупця - надати продавцеві певне грошове або інше зустрічне задоволення. Контракт фіксує юридичні відносини, усі суперечки по яких можуть бути врегульовані в судовому порядку.

Здійснення закупівель: виходи

Основні елементи договірного документа можуть різнитися, але зокрема можуть містити в собі таке:

• завдання (опис робіт) або очікувані результати;

• базовий розклад;

• звіти про виконання;

• період виконання;

• ролі й відповідальності;

• місце виконання контракту продавцем;

• ціни;

• порядок оплати;

• місце поставки;

• критерії перевірки й приймання;

• гарантійні зобов'язання;

• підтримку продукту;

• обмеження відповідальності;

• винагороди й утримання;

• штрафні санкції;

• способи заохочення;

• страхові гарантії й гарантії виконання контракту;

• схвалення вибору субпідрядників;

• управління запитами на зміну; і

• механізми припинення дії контракту й альтернативного вирішення суперечок (АРКС, ADR). Метод АРКС може бути визначений заздалегідь у рамках оформлення закупівлі.

Здійснення закупівель: виходи

3. Ресурсні календарі. Документується кількість і доступність договірних ресурсів, а також дати, коли кожний окремий ресурс може використовуватися, а коли ні.

4. Запити на зміну плану управління проектом, його допоміжних планів і інших елементів обробляються для розгляду й подання в рамках процесу здійснення загального управління змінами (див. тему “Управління інтеграцією”.

5. Оновлення плану управління проектом. Елементи плану управління проектом, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• базовий план за вартістю;

• базовий план по змісту;

• базовий розклад; і

• план управління закупівлями.

6. Оновлення документів проекту. Документи проекту, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• документацію по вимогах;

• документацію по відстеженню вимог; і реєстр ризиків.

4. Управління закупівельною діяльністю

Управління закупівельною діяльністю - це процес управління відносинами із продавцями, контролю виконання контрактів і, при необхідності, внесення змін і корективів.

І покупець, і продавець при адмініструванні закупівельного контракту переслідують однакові цілі. Кожна сторона повинна забезпечити, що й вона сама, і партнер виконують свої обов'язки, передбачені контрактом, і в тому, що їхні законні права захищені.

Процес управління закупівельною діяльністю забезпечує виконання продавцем вимог по закупівлях і покупцем своїх зобов'язань за контрактом.

Юридична природа договірних відносин вимагає від команди управління проектом чіткого усвідомлення юридичних наслідків дій, що вживаються в процесі адміністрування будь-якої закупівлі.

У великих проектах, у яких має місце співробітництво з кількома постачальниками, ключовим аспектом адміністрування контрактів є управління взаємодією між різними постачальниками.

Внаслідок розходжень в організаційних структурах багато організацій ставляться до адміністрування контрактів як до адміністративної функції, окремої від організації проекту. Хоча адміністратор закупівель може бути членом команди проекту, звичайно його безпосередній начальник перебуває в іншому підрозділі. Цей випадок має місце, якщо виконуюча організація одночасно є й продавцем проекту зовнішньому замовникові.

Управління закупівельною діяльністю: входи, інструменти й методи, виходи

Блок-схема даних при управлінні закупівельною діяльністю

Управління закупівельною діяльністю містить у собі використання відповідних процесів управління проектом, що стосуються договірних відносин, і інтеграцію виходів даних процесів у загальне управління проектом. У проектах, у яких беруть участь кілька продавців і предметами придбання є кілька продуктів, послуг і результатів, ця інтеграція й координація часто виявляється багаторівневою. Процеси управління проектом, які можуть бути застосовні в цьому випадку, містять у собі, серед іншого:

керівництво й управління виконанням проекту (див. “Управління інтеграцією”) для санкціонування робіт продавця у відповідний час;

звіти про виконання (див. “Управління комунікаціями”) для моніторингу змісту, вартості, строків і технічного виконання контракту;

контроль якості (див. “Управління якістю”) для інспектування й підтвердження адекватності продукту продавця;

здійснення загального управління змінами (див. “Управління інтеграцією”) для забезпечення належного схвалення змін і оповіщення всіх зацікавлених осіб про ці зміни; і

моніторинг і управління ризиками (диув. “Управління ризиками”) для забезпечення зниження ризиків.

Управління закупівельною діяльністю також містить елемент фінансового управління, що містить у собі моніторинг платежів продавцю.

Це дозволяє гарантувати, що умови платежів, визначені положеннями контракту, виконуються належним чином, а виплати продавцеві безпосередньо пов'язані з виконанням останнім своїх зобов'язань за контрактом.

Одним із принципових питань при здійсненні платежів постачальникам є створення тісного зв'язку між зробленими платежами й виконаною роботою.

Процес управління закупівельною діяльністю передбачає перевірку й документальне оформлення інформації про те, наскільки добре продавець виконує або виконав умови контракту, і, при необхідності, розробку коригувальних впливів.

Оцінювання діяльності продавця, виконуване покупцем, призначене, насамперед, для підтвердження компетентності або некомпетентності продавця при виконанні подібної роботи для даного проекту або інших проектів у майбутньому. Подібне оцінювання також проводиться, коли необхідно підтвердити, що продавець не виконує свої договірні зобов'язання, і коли покупець розглядає необхідність проведення коригувальних впливів. Управління закупівельною діяльністю містить у собі управління у випадку передчасного завершення робіт з контракту (з певної причини, у силу сприятливих можливостей, що з’явилися, або через невиконання зобов'язань), передбачених статтею контракту про завершення робіт.

У текст контракту в будь-який час аж до закриття контракту можуть бути внесені виправлення за взаємною згодою сторін відповідно до умов управління змінами, передбаченими контрактом. Такі виправлення не завжди можуть бути однаковою мірою вигідні й продавцеві, й покупцеві.

Управління закупівельною діяльністю: входи

1. Закупівельна документація містить усі документи, необхідні для управління процесами закупівель. У неї входять власне закупівельні контракти й опис робіт.

2. План управління проектом. План управління закупівлями, частина плану управління проектом, є входом для здійснення закупівель і описує порядок управління процесами закупівлі, починаючи з розробки закупівельної документації й закінчуючи закриттям контракту.

3. Контракт (описаний раніше).

4. Звіти про виконання. Документація, пов'язана з виконанням контракту продавцем, містить у собі:

• розроблену продавцем технічну документацію й іншу інформацію про результати, надавану відповідно до умов контракту; і

• звіти продавця про виконання (див. “Управління комунікаціями). У звітах продавця про виконання вказується, які результати вже завершені, а які - ще ні.

5. Схвалені запити на зміну можуть містити в собі зміни положень і умов контракту, у тому числі опису робіт із закупівлі, калькуляції цін, а також опису надаваних продуктів, послуг або результатів. Перед застосуванням всі зміни формально документуються в письмовій формі й проходять процедуру схвалення.

6. Інформація про виконання робіт (див. “Управління комунікаціями”), включаючи ступінь відповідності стандартам якості, понесені витрати, оплачені рахунки продавця, збирається в рамках виконання проекту.

Управління закупівельною діяльністю: інструменти і методи

1. Система управління змінами контракту

Система управління змінами контракту визначає процес внесення змін у закупівлю. У неї входять оформлення документів, системи відстеження, процедури вирішення конфліктних ситуацій і рівні ієрархії, на яких провадиться санкціонування змін. Система управління змінами контрактів поєднується із системою загального управління змінами.

2. Перевірки виконання закупівель

Перевірка виконання закупівель являє собою структуровану перевірку того, наскільки успішно виконуються продавцем всі поставки, визначені змістом проекту, наскільки вони відповідають передбаченим контрактом вимогам до якості, вартості й строків. Дана перевірка може містити в собі перевірку підготовленої продавцем документації й здійснених покупцем перевірок, а також результати аудитів якості, проведених продавцем під час виконання робіт. Метою перевірки виконання робіт є визначення, наскільки успішно або неуспішно відбувається виконання робіт, яке просування виконання робіт відносно опису робіт із закупівлі й виявлення невідповідностей з положеннями контракту, які дозволяють покупцеві дати оцінку, здатний або не здатний продавець виконати дану роботу. Такі перевірки можуть проводитися в рамках оцінок поточного стану проекту, які зачіпають основних постачальників.

Управління закупівельною діяльністю: інструменти і методи

3. Перевірки й аудити

Перевірки й аудити проводяться на вимогу покупця, при цьому продавець надає необхідне сприяння на підставі положень закупівельного контракту. Вони можуть проводитися під час виконання проекту для підтвердження відповідності робочих процесів або результатів поставки продавця. Деякі команди по інспектуванню й аудиту можуть мати у своєму складі співробітників покупця, що займаються закупівлями, якщо це передбачено умовами контракту.

4. Звіти про виконання

Звіти про виконання надають керівництву інформацію про те, наскільки ефективно продавець виконує показники, передбачені контрактом.

5. Системи розрахунків

Платежі продавцю, як правило, здійснюються через систему оплати рахунків, наявну на підприємстві покупця, після підтвердження задовільної роботи уповноваженою особою з команди проекту. Всі платежі повинні проводитися й документуватися в строгій відповідності з умовами контракту.

Управління закупівельною діяльністю: інструменти і методи

6. Адміністрування претензій. Спірні зміни й потенційні конструктивні зміни - це запитані зміни, у відношенні яких покупець і продавець не можуть дійти згоди про компенсацію змін, або не можуть дійти згоди про внесення даних змін. Дані спірні зміни мають безліч назв, у тому числі «претензії», «розбіжності» або «апеляції». Претензії підлягають оформленню в документальному вигляді, обробці, моніторингу й управлінню протягом усього життєвого циклу контракту, звичайно відповідно до умов контракту. Якщо сторони не можуть самі домовитися про вирішення претензії, то набувають чинності передбачені контрактом альтернативні способи й механізми вирішення розбіжностей. Урегулювання всіх претензій і розбіжностей за допомогою переговорів є кращим методом.

Управління закупівельною діяльністю: інструменти і методи

7. Система управління документами використовується менеджером проекту для управління документацією й записами за контрактом і закупівлями. Система управління документами - це особливий комплекс процесів, відповідних контрольних функцій і інструментів автоматизації, об'єднаних у єдине ціле, які є частиною інформаційної системи управління проектом (Див. “Управління інтеграцією”). Система містить архів (з можливістю доступу) контрактної документації й кореспонденції.

Управління закупівельною діяльністю: виходи

1. Закупівельна документація у собі, серед іншого, закупівельний контракт із усіма розкладами, що його стосуються; запитані, але не схвалені зміни контракту й схвалені запити на зміну. До закупівельної документації також можуть належати підготовлена продавцем технічна документація й інші документи, що містять інформацію про виконання робіт (наприклад, результати, звіти продавця про виконання, гарантійні зобов'язання, фінансові документи, у тому числі рахунки-фактури й записи про проведені платежі), а також результати перевірок, передбачених контрактом.

Управління закупівельною діяльністю: виходи

2. Оновлення активів процесів організації. Елементи активів процесів організації, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• Кореспонденцію. Умови й положення контракту часто вимагають письмового документування визначених аспектів комунікацій між продавцем і покупцем, наприклад потреби в попередженнях про незадовільне виконання й запитів на зміну або уточнення контракту. Сюди можуть включатися результати аудитів і перевірок, проведених покупцем, що містяться у звітах, які вказують на ті недоліки, які продавцеві варто виправити. Крім конкретних вимог контракту до документації, обидві сторони ведуть повні й точні записи всіх письмових і усних комунікацій за контрактом, а також початих дій і ухвалених рішень.

• Розклади й запити платежів. Всі платежі повинні проводитися відповідно до умов і положень закупівельного контракту.

• Документацію по оцінці виконання контракту продавцем. Документація по оцінці виконання контракту продавцем підготовляється покупцем. Такі оцінки виконання документують здатність продавця продовжувати виконання робіт з поточного контракту, указують, чи може продавець бути допущений до виконання робіт для майбутніх проектів, або оцінюють, наскільки добре продавець виконує роботу із проекту. Дані документи можуть бути підставою для дострокового припинення дії контракту із продавцем або визначення порядку стягнення штрафних санкцій і застосування винагород або заохочень, передбачених контрактом. Результати даних оцінок виконання також можуть бути включені у відповідні списки кваліфікованих продавців.

Управління закупівельною діяльністю: виходи

3. Запити на зміну

Процес управління закупівельною діяльністю може привести до появи запитів на зміну плану управління проектом, його допоміжних планів і інших елементів, наприклад базового плану за вартістю, розкладу проекту і плану управління закупівлями. Запити на зміну обробляються з метою проведення перевірки й одержання схвалення в рамках процесу здійснення загального управління змінами.

Запитані, але не санкціоновані зміни можуть включати надані покупцем вказівки або розпочаті продавцем дії, які інша сторона вважає конструктивними змінами контракту. Оскільки кожна з даних конструктивних змін може бути оскаржена однією зі сторін, що може привести до виникнення претензії до іншої сторони, кожна така зміна визначається окремо й документується в кореспонденції проекту.

Управління закупівельною діяльністю: виходи

4. Оновлення плану управління проектом

Елементи плану управління проектом, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• План управління закупівлями оновлюється для відбиття будь-яких схвалених запитів на зміну, які впливають на управління закупівлями, включаючи вплив на вартість або розклад.

• Базовий план розкладу. Якщо є відставання, які впливають на загальне виконання проекту, можливо, буде потрібно оновлення базового плану розкладу для відбиття поточних очікувань.

5. Закриття закупівель

Закриття закупівель являє собою процес завершення всіх закупівель проекту. Даний процес є допоміжним для процесу завершення проекту або фази, оскільки містить у собі підтвердження того, що всі роботи й результати виявилися прийнятними.

Процес закриття закупівель також містить у собі такі адміністративні дії як повне врегулювання відкритих претензій, оновлення документів для відбиття остаточних результатів і архівування такої інформації для майбутнього використання. При закритті закупівель розглядається кожний контракт, що має відношення до проекту або фази проекту. У проектах, що складаються з кількох фаз, умови контракту можуть застосовуватися тільки до певної фази проекту. У таких випадках процес закриття закупівель закриває тільки ті закупівлі, які застосовні до цієї фази проекту. Нерозв'язані претензії можуть передаватися для судового розгляду після закриття. Умови й положення контракту можуть пропонувати певні процедури закриття контракту.

Передчасне припинення дії контракту є особливим випадком закриття закупівлі, що може бути викликаний взаємною згодою обох сторін, невиконанням зобов'язань однієї зі сторін або в інтересах покупця, якщо таке передбачено в контракті. Права й відповідальності сторін у випадку передчасного припинення дії контракту містяться в умовах припинення дії контракту. На підставі даних умов і положень контракту покупець може мати право розірвати весь контракт або його частину з певної причини або з міркувань своєї зручності в будь-який час. Однак у силу тих самих умов і положень контракту покупцеві, можливо, доведеться компенсувати продавцеві витрати, понесені у фазі підготовки, а також вартість всіх завершених і прийнятих робіт, пов'язаних з перерваною частиною контракту.

Закриття закупівель: входи, інструменти й методи, виходи

Блок-схема даних при закритті закупівель

Закриття закупівель: входи

1. План управління проектом (див. “Управління інтеграцією”)

2. Закупівельна документація. З метою закриття контракту здійснюється збір, нумерація й архівування всієї закупівельної документації. Інформація про виконання строків, змісту, якості й вартості контракту, а також вся документація по змінах контракту, записи про проведені платежі й результати перевірок заносяться в каталог. Ця інформація може використовуватися як інформація про накопичені знання й основа для оцінювання підрядників для майбутніх контрактів.

Закриття закупівель: інструменти й методи

1. Аудит закупівель є структурованою перевіркою процесу закупівель, починаючи із процесу планування закупівель і закінчуючи управлінням закупівельною діяльністю. Метою аудиту закупівель є визначення успіхів і невдач, що дозволяє виконуючій організації використовувати позитивний досвід і уникнути помилок при підготовці або адмініструванні інших закупівельних контрактів проекту або інших проектів.

2. Урегулювання шляхом переговорів. У всіх закупівельних взаєминах остаточне справедливе врегулювання всіх нерозв'язаних проблем, претензій і розбіжностей за допомогою переговорів є основною метою. У тих випадках, коли врегулювання не може бути досягнуте шляхом прямих переговорів, можуть використовуватися деякі способи й механізми альтернативного розв'язання конфліктних ситуацій (АРКС), у тому числі посередництво або арбітражний суд. Варіантом з найменшою перевагою, застосовуваним тільки в тому випадку, якщо всі інші закінчилися невдачею, є розгляд у суді.

3 Система управління документами. Описана раніше у цій темі.

Закриття закупівель: виходи

• .1 Закриті закупівлі

• Покупець, звичайно через свого вповноваженого адміністратора закупівель, направляє продавцеві формальне письмове повідомлення про завершення контракту. Вимоги до формального закриття закупівель звичайно визначаються в умовах і положеннях контракту й включаються в план управління закупівлями.

• .2 Оновлення активів процесів організації

• Елементи активів процесів організації, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• Архів закупівель. Повний пакет пронумерованих контрактних документів, у тому числі закритий контракт, підготовляється й включається в остаточний архів проекту.

• Приймання результатів. Звичайно покупець зобов'язує призначеного їм адміністратора контракту сповістити продавця в офіційному письмовому повідомленні про те, що результати прийняті або не прийняті. Вимоги до офіційного приймання результатів і порядок вирішення суперечок за результатами, не відповідним вимогам контракту, звичайно вказуються в тексті контракту.

• Документацію по накопичених знаннях. Накопичені знання й рекомендації з удосконалення процесів повинні бути розроблені для архіву проекту з метою підвищення ефективності управління закупівлями в майбутньому.

Управління комунікаціями проекту

• Сутність управління комунікаціями проекту

• Визначення зацікавлених сторін проекту

• Планування комунікацій

• Поширення інформації

• Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту

• Підготовка звітів про виконання

1. Сутність управління комунікаціями проекту

Управління комунікаціями проекту містить у собі процеси, необхідні для своєчасного створення, збору, поширення, зберігання, одержання й використання інформації проекту.

Менеджери проектів витрачають велику частину свого часу на здійснення комунікацій із членами команди й з іншими зацікавленими сторонами проекту, незалежно від того, чи вони є внутрішніми (на всіх рівнях організації) або зовнішніми стосовно організації.

Ефективні комунікації є мостом, що пов'язує різні зацікавлені сторони, що залучені в проект, поєднуючи різноманітні культурні й організаційні особливості, різні рівні досвіду, а також різні погляди й інтереси відносно виконання або результату проекту.

Основні процеси управління комунікаціями проекту

• Визначення зацікавлених сторін проекту

• Планування комунікацій

• Поширення інформації

• Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту

• Підготовка звітів про виконання

Комунікаційні дії можуть мати безліч різних аспектів, включаючи:

• внутрішні (у рамках проекту) і зовнішні (із замовником, іншими проектами, ЗМІ, громадськістю);

• формальні (звіти, службові записки, зведення) і неформальні (повідомлення електронної пошти, вузькоспеціалізовані обговорення);

• вертикальні (з вищими й нижчими за ієрархією співробітниками організації) і горизонтальні (з рівними за статусом);

• офіційні (бюлетені, щорічні звіти) і неофіційні (неформальні комунікації);

• усні й письмові; і

• вербальні й невербальні (інтонації голосу, міміка й жести).

Більшість навичок в галузі комунікацій використовуються як у загальному менеджменті, так і в управлінні проектами; вони містять у собі, серед іншого:

• активне й ефективне слухання;

• постановку питань, пропозицію ідей і ситуацій для розгляду з метою поліпшення розуміння;

• навчання з метою підвищення знань членів команди, що, у свою чергу, підвищує продуктивність їхньої праці;

• виявлення фактів для визначення або підтвердження інформації;

• визначення очікувань і управління ними;

• переконання особи або організації виконати певну дію;

• проведення переговорів для досягнення взаємоприйнятих угод між сторонами;

• урегулювання конфліктів для запобігання пагубних впливів;

• підведення підсумків, резюмування й визначення наступних кроків.

2. Визначення зацікавлених сторін проекту

Визначення зацікавлених сторін проекту

- це процес виявлення всіх людей і організацій, на яких буде впливати проект, і документування значимої інформації щодо їхніх інтересів, ступеня залучення та впливу на успіх проекту.

Зацікавлені сторони проекту

- це особи й організації, наприклад замовники, спонсори, виконуюча організація й громадськість, які беруть активну участь у проекті, або інтереси яких можуть бути порушені як позитивно, так і негативно в ході виконання або в результаті завершення проекту.

Вони також можуть впливати на проект або на його результати. Зацікавлені сторони проекту можуть перебувати на різних рівнях усередині організації й мати різні рівні повноважень або можуть бути зовнішніми стосовно виконуючої організації проекту. (Див. тему Учасники проекту)

Для успіху проекту критично важливо визначити зацікавлені сторони проекту на його ранній стадії, а також проаналізувати сфери їхніх інтересів, очікувань і рівні важливості й впливу.

Потім для максимізації позитивного впливу й зниження потенційних негативних наслідків можна розробити стратегію індивідуального підходу до кожної зацікавленої сторони проекту й визначення рівня й строків її залучення в проект.

Оцінка й відповідна стратегія повинні періодично переглядатися в ході виконання проекту з метою їхньої адаптації до потенційних змін.

У більшості проектів є велика кількість зацікавлених сторін.

Оскільки менеджер проекту обмежений у часі й повинен використовувати його якомога ефективніше, зацікавлені сторони проекту повинні бути класифіковані відповідно до їх інтересів, впливу і ступеня залучення в проект.

Це дозволяє менеджерові проекту сконцентруватися на взаєминах, необхідних для забезпечення успіху проекту.

Визначення зацікавлених сторін проекту: входи, інструменти й методи, виходи

Блок-схема даних при визначенні зацікавлених сторін проекту

Визначення зацікавлених сторін проекту: входи

1. Статут проекту може надавати інформацію про внутрішні й зовнішні сторони, залучені у проект або піддані його впливу, наприклад про спонсора (спонсорах) проекту, замовників, членів команди, групи і відділи, що беруть участь у проекті, а також про інших людей або організації, на яких проект впливає.

Визначення зацікавлених сторін проекту: входи

2. Закупівельна документація

Якщо проект є результатом дій по закупівлях або заснований на укладеному контракті, сторони даного контракту є ключовими зацікавленими сторонами проекту.

Інші значимі сторони, такі як постачальники, також повинні розглядатися як частина списку зацікавлених сторін проекту.

Визначення зацікавлених сторін проекту: входи

3. Фактори середовища підприємства, які можуть впливати на процес визначення зацікавлених сторін проекту, містять у собі, серед іншого:

• культуру й структуру організації або компанії; і

• урядові або промислові стандарти (наприклад, нормативні акти, стандарти на продукцію).

Визначення зацікавлених сторін проекту: входи

4. Активи процесів організації, які можуть впливати на процес визначення зацікавлених сторін проекту, містять у собі, серед іншого:

• шаблони Реєстру зацікавлених сторін проекту;

• знання, накопичені в попередніх проектах; і

• Реєстри зацікавлених сторін з попередніх проектів.

Визначення зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

1. Аналіз зацікавлених сторін проекту являє собою процес систематичного збору й аналізу кількісної і якісної інформації з метою визначення того, чиї інтереси необхідно враховувати протягом проекту. У ході даного процесу визначаються інтереси, очікування й вплив зацікавлених сторін проекту, які потім пов'язуються з метою проекту. Цей процес дозволяє визначити відносини між зацікавленими сторонами проекту, які можна використовувати як інструмент для формування коаліцій і потенційних відносин партнерства з метою підвищення шансів проекту на успіх.

Визначення зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

Аналіз зацікавлених сторін проекту, як правило, виконується у такій послідовності:

Крок 1: Визначити всі потенційні зацікавлені сторони проекту й істотну інформацію про них, таку як ролі, відділи, інтереси, рівні знань, очікування й рівні впливу.

Як правило, виявити ключові зацікавлені сторони проекту досить легко. Це може бути будь-яка особа, що грає певну роль у прийнятті рішень або в управлінні, на яку впливає результат проекту, наприклад спонсор, менеджер проекту або первинний замовник.

Інші зацікавлені сторони проекту звичайно визначаються шляхом спілкування з виявленими зацікавленими сторонами й розширення списку доти, поки в нього не будуть включені всі потенційні зацікавлені сторони проекту.

Визначення зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

Крок 2: Визначити ступінь потенційного впливу або підтримки, які може зробити кожна із зацікавлених сторін проекту, і класифікувати їх таким чином, щоб можна було визначити підхід до них. При великій кількості зацікавлених сторін проекту важливо приділяти першорядну увагу ключовим зацікавленим сторонам, щоб ефективно докладати зусиль для здійснення комунікацій із зацікавленими сторонами проекту й управління їхніми очікуваннями.

Визначення зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

Існують різні моделі класифікації, які містять у собі, серед іншого:

• матрицю влади/інтересів, що групує зацікавлені сторони проекту на основі їхніх рівнів повноважень («влади») і рівнів зацікавленості («інтересу») у результатах проекту;

• матрицю влади/впливу, що групує зацікавлені сторони проекту на основі їхніх рівнів повноважень («влади») і активної участі («впливу») у проекті;

• матрицю впливу/впливу, що групує зацікавлені сторони проекту на основі їхньої активної участі («впливу») у проекті і їхньої здатності вносити зміни в планування або виконання проекту («впливу»); і

• модель особливостей, що описує класи зацікавлених сторін проекту залежно від їхнього рівня влади (здатності нав'язувати свою волю), наполегливості (необхідності в негайних діях) і законності (їхня участь є невід'ємним).

Приклад матриці влади/інтересів з нанесеними зацікавленими сторонами проекту

Визначення зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

Крок 3: Оцінити, у який спосіб ключові зацікавлені сторони проекту швидше за все будуть реагувати або діяти в різноманітних ситуаціях, для того щоб спланувати, як вплинути на них з метою посилення їхньої підтримки й скорочення потенційних негативних впливів.

Визначення зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

2. Експертна оцінка. Для забезпечення всебічного визначення й внесення в список зацікавлених сторін проекту необхідно одержати оцінку або експертну думку від таких осіб або груп осіб, що пройшли спеціальну підготовку або мають знання в даній предметній області, наприклад:

• вищого керівництва;

• інших підрозділів у рамках організації;

• ключових зацікавлених сторін проекту;

• менеджерів проектів, що працювали над проектами з тієї ж галузі (прямо або за допомогою накопичених знань);

• експертів по окремих питаннях бізнесу або сфери проекту;

• галузевих об'єднань і консультантів; і

• професійних і технічних асоціацій.

Експертна оцінка може бути отримана за допомогою індивідуальних консультацій (особистих зустрічей, інтерв'ю й т.д.) або за допомогою обговорень у форматі групи експертів (цільові групи, опитування й т.д.).

Визначення зацікавлених сторін проекту: виходи

1. Реєстр зацікавлених сторін проекту є головним виходом процесу визначення зацікавлених сторін проекту. У ньому містяться всі деталі, пов'язані з визначенням зацікавлених сторін проекту, які містять у собі, серед іншого:

• Ідентифікаційну інформацію: прізвище, ім'я та по батькові, посада в організації, місце розташування, роль у проекті, контактна інформація;

• Оцінну інформацію: основні вимоги й очікування, потенційний вплив у проекті, фаза в життєвому циклі проекту, що найбільше цікавить; і

• Класифікацію зацікавлених сторін проекту: внутрішні/зовнішні, підтримують/нейтральні/пручаються й т.д.

Визначення зацікавлених сторін проекту: виходи

2. Стратегія управління зацікавленими сторонами проекту визначає підхід, що дозволяє підсилити підтримку зацікавлених сторін проекту й мінімізувати їхній негативний вплив протягом усього життєвого циклу проекту.

Вона містить у собі такі елементи, як:

• ключові зацікавлені сторони проекту, які можуть значно на нього впливати;

• бажаний рівень участі в проекті для кожної визначеної зацікавленої сторони проекту; і

• групи зацікавлених сторін проекту й управління ними (як групами).

Найпоширенішим способом подання стратегії управління зацікавленими сторонами проекту є матриця аналізу зацікавлених сторін проекту.

Приклад матриці аналізу зацікавлених сторін проекту

Деяка інформація, пов'язана з визначеними стратегіями управління зацікавленими сторонами проекту, може виявитися конфіденційною, що може не дозволити включити її в загальнодоступний документ.

Менеджер проекту повинен винести рішення щодо типу інформації й рівня деталізації, які варто включати в стратегію управління зацікавленими сторонами проекту.

3. Планування комунікацій

Планування комунікацій

- це процес виявлення потреб зацікавлених сторін проекту в інформації й визначення підходу до комунікацій.

У процесі планування комунікацій визначаються інформація й взаємодії, необхідні зацікавленим сторонам проекту, наприклад: яким особам яка інформація потрібна, коли вона їм знадобиться, хто і у який спосіб повинен їм цю інформацію надати.

Хоча потреба в передачі проектної інформації існує у всіх проектах, потреби в інформації й способи її поширення можуть значно розрізнятися. Важливим фактором досягнення успіху проекту є виявлення інформаційних потреб зацікавлених сторін проекту й визначення підходящих засобів задоволення цих потреб.

Планування комунікацій

Неправильне планування комунікацій може призвести до таких проблем, як затримки в доставці повідомлень, передача конфіденційної інформації не тим особам, недостатня комунікація з деякими з важливих зацікавлених сторін проекту.

План комунікацій дозволяє менеджерові проекту задокументувати підхід, що забезпечує найбільш ефективне й раціональне спілкування із зацікавленими сторонами проекту.

Планування комунікацій

Ефективне спілкування означає, що інформація надається в правильному форматі, у визначений час і впливає відповідним чином.

Раціональне спілкування означає надання тільки тієї інформації, що дійсно необхідна.

Планування комунікацій

У більшості проектів планування комунікацій здійснюється на самих ранніх стадіях проекту, наприклад, під час розробки плану управління проектом.

Це дозволяє виділити на дії по комунікаціях відповідні ресурси, такі як час і бюджет.

Результати даного процесу планування повинні періодично перевірятися протягом проекту й, при необхідності, змінюватися для забезпечення їхньої актуальності.

Планування комунікацій

Процес планування комунікацій тісно пов'язаний з факторами середовища підприємства, тому що структура організації серйозно впливає на вимоги до комунікацій проекту.

Планування комунікацій: входи, інструменти, методи й виходи

Блок-схема даних при плануванні комунікацій

Планування комунікацій: входи

1.Реєстр зацікавлених сторін проекту (розглянуто раніше).

2.Стратегія управління зацікавленими сторонами проекту (розглянуто раніше).

3.Фактори середовища підприємства використовуються як входи для даного процесу, оскільки комунікації повинні бути адаптовані до навколишнього середовища проекту.

4.Активи процесів організації використовуються як входи процесу планування комунікацій. З них накопичені знання й історична інформація представляють особливу важливість, оскільки дозволяють ознайомитися як з рішеннями, що приймалися щодо проблем комунікацій, так і з результатами таких рішень у попередніх подібних проектах. Вони можуть бути використані як керівництво при плануванні дій по комунікаціях для поточного проекту.

Планування комунікацій: інструменти і методи

1. Аналіз вимог до комунікацій. При аналізі вимог до комунікацій визначаються потреби зацікавлених сторін проекту в інформації. Вимоги визначаються шляхом об'єднання типу й формату необхідної інформації з аналізом цінності цієї інформації. Ресурси проекту витрачаються на передачу тільки тієї інформації, що сприяє успіху проекту, або тільки в тому випадку, коли нестача інформації може призвести до невдачі.

Менеджер проекту повинен також ураховувати кількість потенційних каналів або шляхів комунікації як показник складності комунікацій проекту. Загальна кількість потенційних каналів комунікацій дорівнює n(n-1)/2, де n - кількість зацікавлених сторін проекту. Отже,, у проекті з 10 зацікавленими сторонами є 10(10-1)/2 = 45 потенційних каналів комунікацій. Отже, ключовим елементом планування фактичних комунікацій проекту є визначення й обмеження того, хто й з ким буде спілкуватися, а також того, хто і яку інформацію буде одержувати.

Планування комунікацій: інструменти і методи

Звичайно для визначення вимог до комунікацій проекту необхідна така інформація:

• організаційні діаграми;

• зв'язки між організацією проекту й розподілом відповідальності між зацікавленими сторонами проекту;

• галузі знань, підрозділи й спеціальності, залучені в проект;

• кількість людей, задіяних у проекті, з урахуванням місця їхнього розміщення;

• внутрішні потреби в інформації (наприклад, обмін інформацією в рамках організації);

• зовнішні потреби в інформації (наприклад, спілкування зі ЗМІ, громадськістю або підрядниками); і

• інформація про зацікавлені сторони проекту з Реєстру зацікавлених сторін проекту й стратегії управління зацікавленими сторонами проекту.

Планування комунікацій: інструменти і методи

2.Технології комунікацій. Методи передачі інформації серед зацікавлених сторін проекту можуть значно різнитися. Наприклад, команда проекту може використовувати різноманітні методи комунікацій, від коротких обговорень до повноцінних нарад, від простих письмових документів до матеріалів (наприклад, розкладів і баз даних), доступних через Інтернет.

Фактори, які можуть впливати на проект, містять у собі:

• Терміновість одержання інформації.

• Доступність технології.

• Очікуване забезпечення проекту персоналом.

• Тривалість проекту.

• Навколишнє середовище проекту.

Планування комунікацій: інструменти і методи

• Терміновість одержання інформації. Чи залежить успіх проекту від наявності часто обновлюваної інформації, що доступна в режимі реального часу, або достатньо регулярного складання письмових звітів?

• Доступність технології. Чи дійсно необхідні системи, що вже встановлені й діють, або потрібно включити їх у список потреб проекту? Наприклад, чи є в передбачуваної (их) зацікавленої сторони (зацікавлених сторін) проекту доступ до обраної технології комунікацій?

• Очікуване забезпечення проекту персоналом. Чи відповідають пропоновані системи комунікацій досвіду й навичкам зацікавлених сторін проекту, чи необхідно організувати тривале навчання й підготовку?

• Тривалість проекту. Чи можливо, що ще до закінчення проекту наявні засоби комунікації зміняться?

• Навколишнє середовище проекту. Команда проекту проводить зустрічі й обмінюється інформацією в живому спілкуванні чи віртуально?

Планування комунікацій: інструменти і методи

3.Моделі комунікацій. Базова модель (див. наступний слайд) показує, як відбувається передача й прийом інформації між двома сторонами, позначеними як відправник і одержувач.

Ключовими елементами даної моделі є:

• Кодування. Виклад думок або ідей мовою, зрозумілою для інших.

• Повідомлення й зворотне повідомлення. Вихід процесу кодування.

• Засіб зв'язку. Метод, використовуваний для передачі повідомлення.

• Перешкоди. Усе, що може перешкодити передачі й розумінню повідомлення (наприклад, відстань, незнайома технологія, нестача додаткової інформації).

• Декодування. Перетворення одержувачем повідомлення в зрозумілі йому думки або ідеї.

Планування комунікацій: інструменти і методи

На наступному слайді представлена базова модель комунікацій.

Невід'ємною частиною даної моделі є дія по підтвердженню одержання повідомлення.

Підтвердження одержання означає, що одержувач подає сигнал про одержання повідомлення, але це не обов'язково означає згоду одержувача зі змістом повідомлення. Зовсім інше значення має відповідь на повідомлення, що означає, що одержувач декодував, зрозумів повідомлення й посилає на нього відповідь.

Базова модель комунікацій

Планування комунікацій: інструменти і методи

Під час обговорення комунікацій проекту необхідно враховувати елементи моделі комунікацій. У рамках процесу комунікацій відправник повинен забезпечити ясність і повноту інформації, вибір належного способу її передачі й одержання підтвердження правильності інтерпретації інформації. Одержувач повинен упевнитися, що він одержав інформацію повністю, правильно її зрозумів, і підтвердити одержання. Збій комунікації може вплинути на весь проект у цілому.

Планування комунікацій: інструменти і методи

При організації ефективної взаємодії між зацікавленими сторонами проекту за допомогою цих елементів виникає безліч складностей.

Розглянемо команду проекту, що складається з фахівців, що фізично перебувають у різних країнах. Щоб один член команди міг успішно передати технічну ідею іншому члену команди, що перебуває в іншій країні, йому може знадобитися закодувати повідомлення відповідною мовою, передати повідомлення за допомогою певних технічних засобів, забезпечивши при цьому коректне декодування повідомлення одержувачем і одержання від нього відповідного повідомлення. Будь-які перешкоди, що виникають на даному шляху, можуть спотворити початковий зміст повідомлення.

Планування комунікацій: інструменти і методи

4.Методи комунікацій. Для поширення інформації між зацікавленими сторонами проекту використовується кілька методів комунікацій. Ці методи можуть бути розділені на такі великі групи:

• Інтерактивні комунікації.

• Комунікації методом інформування без запиту.

• Комунікації методом інформування за запитом.

Як, коли і які методи комунікацій будуть використовуватися - вирішує менеджер проекту залежно від вимог до комунікацій.

Планування комунікацій: інструменти і методи

Інтерактивні комунікації. Між двома або більше сторонами, що здійснюють багатобічний обмін інформацією. Цей метод є найефективнішим для забезпечення загального розуміння вмзначених питань всіма зацікавленими сторонами; він містить у собі зустрічі, телефонні переговори, відеоконференції й т.д.

Планування комунікацій: інструменти і методи

Комунікації методом інформування без запиту. Інформація відсилається певним одержувачам, які повинні про неї довідатися.

Цей метод забезпечує поширення інформації, але не гарантує того, що вона буде фактично отримана або зрозуміла передбачуваною аудиторією. До комунікацій методом інформування без запиту належать листи, записки, звіти, повідомлення електронною поштою, факси, голосові послання, прес-релізи й т.д.

Планування комунікацій: інструменти і методи

Комунікації методом інформування за запитом. Використовуються для дуже великих обсягів інформації або для дуже великих аудиторій, коли потрібно, щоб одержувачі зверталися до переданого змісту за своїм власним бажанням. До таких методів належать сайти інтрамереж, навчання з використанням електронних технологій, банки даних і т.д.

Планування комунікацій: виходи

• План управління комунікаціями є складовою частиною плану управління проектом або включається в нього у вигляді допоміжного плану.

План управління комунікаціями може бути офіційним або неофіційним, деталізованим або узагальненим і залежить від потреб проекту.

Планування комунікацій: виходи

У плані управління комунікаціями звичайно вказується таке:

• вимоги зацікавлених сторін проекту до комунікацій;

• відомості про передану інформацію, включаючи мову, формат, зміст й ступінь деталізації;

• причина, строки й періодичність поширення необхідної інформації;

• особа, відповідальна за передачу інформації;

• особа, що видає дозвіл на розкриття конфіденційної інформації;

• особа або групи осіб, які будуть одержувати інформацію;

• методи або технології, використовувані для передачі інформації (наприклад, службові записки, повідомлення електронною поштою й/або прес-релізи);

• ресурси, виділені на комунікаційні дії, включаючи час і бюджет;

• схема передачі по інстанціях, що визначає строки й порядок передачі на вищі рівні (ланцюжок імен) проблем, які не можуть бути розв’язані персоналом на більш низькому рівні;

• метод оновлення й уточнення плану управління комунікаціями в міру просування й розвитку проекту;

• глосарій загальноприйнятої термінології;

• блок-схеми інформації проекту, робіт із проекту із зазначенням можливої послідовності дозволів, списку звітів, планів нарад і т.д.; і

• обмеження комунікацій, що виникають звичайно внаслідок певних законодавчих або нормативних актів, технологій, правил організації й т.д.

Планування комунікацій: виходи

У план управління комунікаціями можуть також включатися провідні вказівки й шаблони для проведення нарад по поточному стану проекту, зборів команди проекту, зборів у мережі Інтернет і повідомлень по електронній пошті.

Також у ньому може передбачатися використання веб-сайту проекту й програмне забезпечення для управління проектами, якщо вони використовуються в проекті.

Планування комунікацій: виходи

2. Оновлення документів проекту

Документи проекту, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• розклад проекту;

• Реєстр зацікавлених сторін проекту; і

• стратегію управління зацікавленими сторонами проекту.

4. Поширення інформації

Поширення інформації - це процес надання необхідної інформації зацікавленим сторонам проекту відповідно до плану.

Він здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту й у всіх процесах управління.

Ключовим у цьому випадку є процес виконання, що містить у собі реалізацію плану управління комунікаціями, а також реагування на несподівані запити інформації.

Ефективне поширення інформації містить у собі ряд методів, у тому числі:

• Моделі «відправник-одержувач». Петлі зворотного зв'язку та бар'єри комунікацій.

• Вибір засобів зв'язку. Прийняті рішення про те, коли краще спілкуватися усно, а коли письмово, коли краще написати неформальну записку, а коли формальний звіт, а також коли краще поговорити особисто, а коли написати електронний лист.

• Стиль письма. Стиль викладу, структура речення, підбор слів.

• Методи ведення зборів. Підготовка порядку денного й дозвіл конфліктів.

• Методи подання. Розробка наочних матеріалів.

• Методи організації групової роботи. Досягнення консенсусу й подолання перешкод.

Поширення інформації: входи, інструменти, методи й виходи

Блок-схема даних при поширенні інформації

Поширення інформації: входи

1. План управління проектом містить план управління комунікаціями

2. Звіти про виконання, використовувані для поширення інформації про виконання й поточний стан проекту, повинні надаватися перед нарадами по проекту й бути якомога більш актуальними й точними.

Поширення інформації: входи

Прогнози оновлюються й складаються заново на основі показників виконання робіт, надаваних по мірі виконання проекту. Ця інформація описує виконання проекту в минулому, що може вплинути на проект у майбутньому, наприклад, прогнози по завершенні й прогнози до завершення.

Прогнозована інформація часто генерується за допомогою методів освоєного обсягу, однак можуть використовуватися й інші методи, такі як аналогії з минулими проектами, повторні оцінки роботи, що залишилася, урахування (облік) впливу зовнішніх подій у розкладі й ін. Така інформація повинна надаватися разом з інформацією про виконання й іншою важливою інформацією, що повинна розподілятися з метою прийняття рішень.

Методи прогнозування описані в п. 6 цієї теми. Додаткова інформація зі звітів про виконання також наведена в п. 6 цієї теми.

Поширення інформації: входи

3. Активи процесів організації, які можуть впливати на процес поширення інформації, містять у собі, серед іншого:

• правила, процедури й провідні вказівки щодо поширення інформації;

• шаблони; і

• історичну інформацію й накопичені знання.

Поширення інформації: інструменти і методи

1. Методи комунікацій

Індивідуальні й групові збори, відео- і аудіоконференції, чати й інші методи віддаленого спілкування, використовувані для поширення інформації.

Поширення інформації: інструменти і методи

2. Інструменти поширення інформації

Проектна інформація може поширюватися за допомогою різноманітних інструментів, включаючи:

• поширення друкованої документації, реєстраційні картотеки, прес-релізи й електронні бази даних із загальним доступом;

• електронні засоби спілкування й проведення конференцій (наприклад, електронна пошта, факс, голосова пошта, телефон, відео- та Інтернет-Конференції, веб-сайти й Інтернет-Публікації); і

• електронні інструменти управління проектами (наприклад, веб-інтерфейси програмного забезпечення для управління проектами й складання розкладів, програмне забезпечення для підтримки зборів і віртуальних офісів, портали й інструменти управління спільною роботою).

Поширення інформації: виходи

1. Методи комунікацій. Індивідуальні й групові збори, відео- і аудіоконференції, чати й інші методи віддаленого спілкування, використовувані для поширення інформації.

2. Інструменти поширення інформації. Проектна інформація може поширюватися за допомогою різноманітних інструментів, включаючи:

• поширення друкованої документації, реєстраційні картотеки, прес-релізи й електронні бази даних із загальним доступом;

• електронні засоби спілкування й проведення конференцій (наприклад, електронна пошта, факс, голосова пошта, телефон, відео- і Інтернет-Конференції, веб-сайти й Інтернет-Публікації); і

• електронні інструменти управління проектами (наприклад, веб-інтерфейси програмного забезпечення для управління проектами й складання розкладів, програмне забезпечення для підтримки зборів і віртуальних офісів, портали й інструменти управління спільною роботою).

5. Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту - це процес спілкування й роботи із зацікавленими сторонами проекту для задоволення їхніх потреб і розв'язання проблем, що виникають.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту містить у собі такі комунікаційні дії, спрямовані на надання впливу на очікування зацікавлених сторін проекту й розв'язання проблем і вирішення питань, що їх турбують:

• активне управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту для збільшення ймовірності приймання проекту шляхом проведення переговорів і надання впливу на їхні бажання для досягнення й підтримки цілей проекту;

• урегулювання питань, що турбують, які ще не стали проблемами й звичайно пов'язані з попередженням майбутніх проблем. Необхідно виявляти й обговорювати дані питання, що турбують, і оцінювати ризики; і

• прояснення й розв'язання виявлених проблем. Їхнє розв'язання може призвести до запиту на зміну, або воно може бути здійснене за межами проекту, наприклад, відкладене до наступного проекту або фази або передано іншому підрозділу організації.

Управління очікуваннями допомагає збільшити ймовірність успіху проекту, забезпечуючи розуміння зацікавленими сторонами проекту переваг і ризиків, пов'язаних із проектом. Це перетворює їх в активних прихильників проекту й переконує допомагати при оцінюванні ризиків, викликаних рішеннями проекту. У результаті передбачення реакції людей на проект можуть бути розпочаті попереджуючі дії для того, щоб заручитися їхньою підтримкою або мінімізувати потенційний негативний вплив.

Менеджер проекту відповідає за управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту. Активне управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту скорочує ризик того, що проект не зможе досягти своїх цілей і завдань внаслідок нерозв'язаних проблем із зацікавленими сторонами проекту, а також обмежує пагубні впливи в ході реалізації проекту.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін: входи, інструменти, методи й виходи

Блок-схема даних при управлінні очікуваннями зацікавлених сторін проекту

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: входи

1. Реєстр зацікавлених сторін проекту - це список зацікавлених сторін, що мають відношення до проекту. Він використовується для забезпечення того, щоб усі зацікавлені сторони проекту були включені до комунікацій у рамках проекту.

2. Стратегія управління зацікавленими сторонами проекту. Розуміння цілей і задач зацікавлених сторін проекту використовується для визначення стратегії управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту. Ця стратегія оформляється у вигляді документа «Стратегія управління зацікавленими сторонами проекту».

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: входи

3. План управління проектом ( див. тему “Управління інтеграцією проекту”) містить план управління комунікаціями, описаний раніше.

Вимоги й очікування зацікавлених сторін проекту дозволяють зрозуміти їхні цілі, задачі, а також необхідний рівень комунікацій. Потреби й очікування визначаються, аналізуються й документуються в плані управління комунікаціями, що включається як допоміжний план у план управління проектом.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: входи

4. Журнал реєстрації проблем або питань, що вимагають розв'язання і вирішення, може використовуватися для документування й моніторингу розв'язання проблем. Він може використовуватися для полегшення комунікацій і забезпечення загального розуміння проблем.

Питання звичайно не досягають такого ступеня важливості, щоб по них виконували окремі проекти або заходи, але, як правило, їхнє вирішення необхідне для підтримки конструктивних робочих взаємин між різними зацікавленими сторонами проекту, у тому числі між членами команди.

Проблеми чітко формулюють і розділяють на категорії залежно від їхньої невідкладності й потенційного впливу. Визначається особа, яка підняла проблему, що вимагає розв'язання, а також звичайно призначається строк, протягом якого проблема повинна бути розв’язана. Невирішені проблеми можуть стати серйозним джерелом конфліктів і затримок у виконанні проекту.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: входи

5. Журнал змін використовується для документування змін, що відбуваються під час виконання проекту. Про зміни та їхній вплив на проект у тому, що стосується строків, вартості й ризиків, необхідно повідомляти відповідні зацікавлені сторони проекту.

6. Активи процесів організації, які можуть впливати на процес управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту, містять у собі, серед іншого:

• вимоги організації до комунікацій;

• процедури управління проблемами;

• процедури управління змінами; і

• історичну інформацію про попередні проекти.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

1. Методи комунікацій, визначені для кожної зацікавленої сторони проекту в плані управління комунікаціями, використовуються в управлінні зацікавленими сторонами проекту.

2. Навички міжособистісного спілкування.Наприклад:

• побудова довірчих стосунків;

• урегулювання конфліктів;

• активне слухання; і

• подолання опору змінам.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: інструменти й методи

3. Навички управління. Управління - це дії по керівництву й контролю групи людей з метою координації й гармонізації групи на шляху до досягнення мети, що перебуває за межами індивідуальних можливостей.

Навички управління, якими користується менеджер проекту, містять у собі, серед іншого:

• навички проведення презентацій;

• навички ведення переговорів;

• навички письма; і

• навички публічних виступів.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: виходи

1. Оновлення активів процесів організації. Активи процесів організації, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• причини виникнення проблем;

• обґрунтування обраних коригувальних впливів; і

• знання, накопичені в ході управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: виходи

2. Запити на зміну. Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту може привести до запитів на зміну продукту або проекту. У відповідних ситуаціях вони можуть містити в собі коригувальні або попереджуючі дії.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: виходи

3. Оновлення плану управління проектом

Елементи плану управління проектом, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого, план управління комунікаціями. Він оновлюється в тому випадку, якщо визначені нові або змінені колишні вимоги до комунікацій. Наприклад, деякі види комунікацій можуть стати непотрібними, неефективний метод комунікацій може бути замінений іншим, або може бути виявлена нова вимога до комунікацій.

Управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту: виходи

4. Оновлення документів проекту. Документи проекту, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

• Стратегію управління зацікавленими сторонами проекту. Така стратегія оновлюється в результаті врегулювання спірних питань і питань, що турбують. Наприклад, може бути визначено, що зацікавлена сторона проекту має додаткові потреби в інформації.

• Реєстр зацікавлених сторін проекту. Оновлюється в міру зміни інформації про зацікавлені сторони проекту, коли виявляються нові зацікавлені сторони, коли зареєстровані сторони більше не беруть участі у проекті або більше не піддані його впливу, або в тих випадках, коли потрібні інші оновлення, пов'язані з певними зацікавленими сторонами проекту.

• Журнал реєстрації проблем. Обновлюється в міру виявлення нових і розв'язання поточних проблем.

6. Підготовка звітів про виконання

Підготовка звітів про виконання являє собою процес збору й поширення інформації про виконання, включаючи звіти про стан, результати виміру виконання й прогнози.

Процес підготовки звітів про виконання включає періодичний збір фактичних даних і їхнє зіставлення з базовим планом для оцінки просування проекту і його виконання, передачі даної інформації, а також прогнозування результатів проекту.

Звіти про виконання повинні надавати інформацію на відповідному для кожної аудиторії рівні. Їхній формат може варіюватися від простого звіту про поточний стан до більш деталізованих звітів.

Підготовка звітів про виконання: входи, інструменти, методи й виходи

Блок-схема даних у процесі підготовки звітів про виконання

Підготовка звітів про виконання: входи

1. План управління проектом надає інформацію з базових планів проекту.

Базовий план виконання є затвердженим планом робіт із проекту, з яким порівнюється виконання проекту, а також виміряються відхилення для контролю управління. Базовий план виконання, як правило, поєднує параметри змісту, строків і вартості проекту, але також може включати технічні показники й параметри якості.

2. Інформація про виконання робіт. Здійснюється збір такої інформації про результати виконання операцій проекту:

• статус результатів;

• хід виконання розкладу; і

• понесені витрати.

Підготовка звітів про виконання: входи (продовження)

3. Результати вимірювання виконання робіт. Інформація про виконання робіт використовується для створення метрик операцій проекту, що дозволяє оцінити фактичне виконання в порівнянні із плановим. Ці метрики містять у собі, серед іншого:

• планове виконання строків у порівнянні з фактичним;

• планове виконання вартості у порівнянні з фактичним;

• планове технічне виконання у порівнянні з фактичним.

4. Бюджетні прогнози. Інформація про бюджетні прогнози із процесу управління вартістю включає інформацію про додаткові засоби, які передбачається витратити на частину робіт, що залишилася, , а також оцінки щодо завершення всіх робіт із проекту.

Підготовка звітів про виконання: входи (закінчення)

5. Активи процесів організації, які можуть впливати на процес складання звітності про виконання, містять у собі, серед іншого:

• шаблони звітів;

• правила й процедури, що визначають використовувані вимірювання й показники; і

• визначені організацією межі відхилень.

Підготовка звітів про виконання: інструменти й методи

1. Аналіз відхилень - це погляд на те, що призвело до розходжень між базовим планом і фактичним виконанням після появи даних розходжень. Процес аналізу відхилень може розрізнятися залежно від прикладної області, використовуваного стандарту й галузі. Його найбільш загальними кроками є такі:

• Перевірити якість отриманої інформації, щоб упевнитися, що вона повна, достовірна й відповідає минулим даним, якщо порівнювати неї з іншою інформацією про проект або про поточний стан.

• Визначити відхилення, порівнявши фактичну інформацію з базовим планом проекту й виділивши всі розходження в результатах проекту, як сприятливі, так і негативні. При управлінні освоєним обсягом використовуються особливі рівняння для кількісного визначення відхилень. Цей метод детально розглянутий у темі “Управління вартістю проекту”.

• Визначити вплив відхилень по вартості й строках проекту, а також в інших його областях (тобто коректування виконання якості й зміна змісту й т.д.)

• При можливості проаналізувати тенденції відхилень і задокументувати всі відомості про джерела відхилень у сфері впливу.

Підготовка звітів про виконання: інструменти й методи

2. Методи прогнозування. Прогнозування - це процес передбачення майбутнього виконання проекту на основі його фактичного поточного виконання. Методи прогнозування розділяють на кілька категорій:

• Методи часових рядів. Використовують історичні дані як основу для оцінювання майбутніх результатів. Наприклад, метод освоєного обсягу, екстраполяція, оцінка тренду й крива росту.

• Причинно-наслідкові/економетричні методи. Деякі методи прогнозування використовують припущення, що можливо визначити основні фактори, які можуть впливати на прогнозовану змінну. Наприклад, обсяги продажів парасолів можуть бути пов'язані з погодними умовами. Якщо зрозумілі причини, можна оцінити вплив на змінні, які потім можна використовувати в прогнозах. Наприклад, регресійний аналіз із використанням лінійної або нелінійної регресії, авторегресійне змінне середнє й економетрика.

• Суб'єктивні методи. Містять у собі інтуїтивні судження, думки й імовірнісні оцінки. Наприклад, опитування, метод Дельфі, розробка сценаріїв, прогнозування технологій і прогнозування по аналогіях.

• Інші методи. Інші методи можуть містити в собі моделювання, імовірнісне прогнозування й прогнозування по множині.

Підготовка звітів про виконання: інструменти й методи

3. Методи комунікацій

Для обміну й аналізу інформації про хід виконання проекту можуть проводитися наради по оцінці поточного стану. Менеджер проекту, як правило, використовує метод інформування без запиту, описаний у разделе 10.2.2.4, для поширення звітів про виконання.

Підготовка звітів про виконання: інструменти й методи (закінчення)

4. Системи звітності надає менеджерові проекту стандартний інструмент для збору, зберігання й поширення серед зацікавлених сторін проекту інформації про вартість, просування й виконання проекту.

Пакети програмного забезпечення дозволяють менеджерові проекту поєднувати звіти з кількох систем і полегшують поширення звітів серед зацікавлених сторін проекту. Прикладами форматів поширення можуть бути: звіти у формі таблиць, аналіз за допомогою електронних таблиць і презентації. Для візуального подання інформації про виконання проекту можуть використовуватися графічні пакети.

Підготовка звітів про виконання: виходи

1. Звіти про виконання організують і поєднують зібрану інформацію, а також представляють результати будь-якого аналізу в порівнянні з базовим планом виконання.

Звіти повинні надавати інформацію про поточний стан і прогрес виконання проекту, на тім рівні деталізації, що потрібно різним зацікавленим сторонам проекту, що зафіксовано в плані управління комунікаціями. Найпоширенішими форматами звітів про виконання є стрічкові діаграми, S-побідні криві, гістограми й таблиці.

Часто у звітність про виконання включають аналіз відхилень, аналіз освоєного обсягу й прогнозовані дані. На наступному слайді у табличному виді представлені дані освоєного обсягу (див. тему “Управління вартістю”).

Приклад звіту про виконання в табличному форматі

Підготовка звітів про виконання: виходи

Звіти про виконання складаються періодично, і їхній формат може варіюватися від простого звіту про поточний стан до більш деталізованих звітів.

У простому звіті про поточний стан може міститися тільки така інформація про виконання, як відсоток виконання або дані про поточний стан по кожній галузі знань з УП (наприклад, по змісту, строках, вартості й якості).

Деталізовані звіти можуть містити в собі:

• аналіз виконання в минулому;

• поточний стан ризиків і проблем;

• роботу, виконану за звітний період;

• роботу, що має бути виконана за наступний звітний період;

• зведену інформацію про затверджені за певний період зміни;

• результати аналізу відхилень;

• прогнозоване завершення проекту (включаючи строки й вартість);

• іншу значиму інформацію, що підлягає розгляду й обговоренню.

Підготовка звітів про виконання: виходи

2. Оновлення активів процесів організації. Активи процесів організації, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого: документацію по форматах звітів і накопичених знань, у тому числі причини виникнення проблем, обґрунтування обраних коригувальних впливів і інші типи накопичених знань щодо звітності про виконання.

Накопичені знання документуються таким чином, щоб вони могли стати частиною історичної бази даних як даного проекту, так і виконуючої організації.

Підготовка звітів про виконання: виходи

3. Запити на зміну. Аналіз виконання проекту часто генерує запити на зміну. Такі запити на зміну обробляються в ході процесу здійснення загального управління змінами (див. тему “Управління інтеграцією проекту”) у такий спосіб:

• рекомендовані коригувальні впливи містять у собі зміни, які повинні привести очікуване майбутнє виконання проекту у відповідність із планом управління проектом; і

• рекомендовані попереджувальні дії повинні зменшити ймовірність негативного виконання проекту в майбутньому.