Задачи принятия решения

Задача принятия решения имеет две главные разновидности:

1.  задача выбора (выбрать или отвергнуть несколько вариантов из группы возможных)

2.  задача распределения ресурсов (каждый из рассматриваемых вариантов учитывается в соответствии с его приоритетом)

Процессы принятия решений в различных сферах деятельности во многом аналогичны. Поэтому необходим универсальный метод поддержки принятия решений, соответствующий естественному ходу человеческого мышления.

Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. Зачастую, выбирая одно решение из множества возможных, лицо, принимающее решение, руководствуется только интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения имеет неопределенный характер, что сказывается на качестве принимаемых решений.

С целью придания ясности процесс подготовки принятия решения на всех этапах сопровождается количественным выражением таких категорий как «предпочтительность», «важность», «желательность» и т.п.

Задачи принятия решения можно рассмотреть следующим образом.

Пусть имеются:

1.  несколько однотипных альтернатив (объектов, действий и т.п.)

2.  главный критерий (главная цель) сравнения альтернатив

3.  несколько групп однотипных факторов (частных критериев, объектов, действий и т.п.), влияющих известным образом на отбор альтернатив

Требуется каждой альтернативе поставить в соответствие приоритет (число) – получить рейтинг альтернатив. При этом, чем более предпочтительна альтернатива по избранному критерию, тем больше ее приоритет. Принятие решений основывается на величинах приоритетов.

Пример 1: Руководителю фирмы требуется решить, какую программу для бухучета следует приобрести. Альтернативы – предлагаемые на рынке программы: «1С», «Парус», «С2», «Бухгалтер–3», «программа, изготовленная на заказ». Главная цель – выбор наилучшей программы для бухучета. Критерии, определяющие выбор: стоимость, открытость, функциональность, надежность, защищенность информации, гибкость настройки, расширяемость, техническая поддержка, нетребовательность к ресурсам и многие другие (в реальности их может быть более 50). Далее составляется рейтинг программ и принимается решение - купить программу, которая стоит первой в рейтинге.

Пример 2: на рис. 30 представлены критерии выбора информационной системы.

Рис. 30 Критерии выбора ИС

Технология принятия решения.

При принятии решения все решения можно разделить на четыре большие группы:

1. решения, основанные на теории управления

2. решения, основанные на модели Карнеги (модель ограниченной рациональности)

3. решения, основанные на модели инкрементального процесса принятия решения

4. решения, основанные на модели мусорного ящика

Решения, основанные на теории управления, являются рациональными с точки зрения использования математических и статистических методов, т.к. дают точные ответы на поставленные вопросы. Для использования таких методик первоначально выбираются важные (существенные) количественные переменные, которые затем включаются в математические уравнения. Таким образом, можно моделировать процесс принятия решения и найти вероятность достижения выбранного решения.

Такие методики могут также позволить менеджеру оценивать процентное изменение переменных в зависимости от изменения факторов. Методы, основанные на математических и статистических методах, дают высокую точность, минимальные ошибки и погрешности. Но они имеют и недостатки. Множество факторов, влияющих на процесс принятия решения менеджером, нельзя включить в математическую модель, т.к. эти факторы являются качественными характеристиками, которые не поддаются количественной оценке. Поэтому в этом случае человека из процесса принятия решения исключить полностью нельзя. Полученные этими методами анализы дополняют процесс принятия решения.

Если первые методы можно отнести к разряду рациональных, то подходы к принятию решений, основанные на модели Карнеги, можно отнести к разряду ограниченно рациональных. Поэтому эту модель называют также моделью ограниченной рациональности. Методы этого подхода основываются на том, что в реальных условиях решения принимаются обязательно группой менеджеров, т.к. только заинтересованная группа позволит выработать наилучшее совместное управленческое решение в условиях нестабильности, неясности целей и стратегий, в условиях многозадачности и т.п.

В этом случае менеджеры организации заняты проблемно-ориентированным поиском решения насущных задач. Под проблемно-ориентированным поиском понимают поиск такого решения, которое не обязательно должно быть оптимальным, глубоко продуманным и четко проанализированным, но обязательно должно быть удовлетворяющим каждого из управленцев. Таким образом, этот подход позволяет описывать реальное поведение объектов экономики и зачастую ограничивается методами только описательного характера. Методы максимизации полезности здесь работать не будут.

Подход, основанный на моделях инкрементального процесса принятия решения, предполагает, что сам процесс принятия решения является многошаговым и выглядит как последовательность шагов. Начинается процесс с осознания проблемы, ее определения и диагностирования. Когда проблема определена, начинается этап разработки решения. Формулируются и оцениваются несколько альтернативных решений, из которых на следующем этапе выбирают единственное наилучшее. Всегда можно вернуться к предыдущему этапу и повторить цикл. Таким образом, организация «самообучается».

Модель мусорного ящика была разработана для фирм, пытающихся объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Когда каждый этап процесса принятия решения неясен, тогда применяют подход, названный моделью мусорного ящика. Этот подход используют, когда причинно-следственные связи внутри целой организации выявить сложно, когда организация работает в условиях постоянной неопределенности (из-за плохого определения целей и задач организации, плохой организации труда, недостаточной продуманности). Тогда говорят об «организованной анархии» в организации.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения. Ни одна из организаций не соответствует таким условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Влияние быстро меняющейся окружающей среды на процесс принятия решения.

В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. В недавно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли организации рациональных подходов или имеют достаточно времени для осуществления принятого управленческого решения? Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.

Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно “держать руку на пульсе”. Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.

Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал. Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.

Оперативно действующие компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха.

Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими решениями и с общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным. Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны” как и неправильные.

Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед.