19. Логические и функциональные блоки crm-систем и их использование.

Логические блоки.

В зависимости от вида деятельности компании, основой CRM-системы являютсяменеджер контрагентов(для компаний, обслуживающих юридических лиц) именеджер контактов(для компаний, работающих, в основном, с физическими лицами).

Менеджер контрагентованализирует полную историю взаимоотношений с действительными и потенциальными клиентами, дилерами и поставщиками, а также с конкурентами. Модуль позволяет сегментировать клиентов по заданным параметрам. Причем параметры задаются самими пользователями. К примеру, банки чаще всего применяют сегментацию по обороту и среднемесячному остатку, для торговый компаний наиболее важным критерием является объем заказов. Помимо этого, возможна группировка по отраслям, регионам, видам деятельности. По каждому клиенту можно зафиксировать причины лояльности, источники информации (откуда клиент узнал о компании), интерес к другим продуктам организации, а также – что покупают у конкурентов.

Модуль управления контактамитакже позволяет группировать контактные лица по разнообразным критериям: от обстоятельства их появления до возраста и хобби. Менеджер контактов хранит расширенную информацию о каждом клиенте, в том числе историю взаимоотношений (заказы, звонки, переговоры), корреспонденцию, документацию, дни рождения и другие знаменательные даты.

Сложно представить CRM-систему безмодуля продаж. Основная задача модуля – фиксировать не только факты продаж, но и плановые продажи. Именно этот модуль позволяет планировать продажи каждого из менеджеров и анализировать эффективность его работы. Здесь же доступен срез по продуктам. Можно вывести тенденцию продаж каждого продукта и таким образом определить этап его жизненного цикла. Неотъемлемой составляющей модуля является воронка продаж. Она позволяет выделить стадии продаж и отслеживать выполнение плана на каждой стадии. Воронка может иллюстрировать работу любого менеджера в отдельности или всего отдела продаж в целом. Взгляд на продажи как на процесс, с делением его на стадии и шаги, позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами.

Менеджер задачкоординирует работу всех подразделений во времени, учитывая расписание, перечень задач и поручений. При этом каждая задача имеет привязку к клиенту или продаже. С помощью менеджера задач можно также проводить ревизию времени: сколько занимает подготовка документации, сколько времени уходит на телефонные переговоры, презентации и т.д. Кроме того, можно просчитать «стоимость» каждого клиента. Алгоритм расчета в каждой компании уникален, могут использоваться различные показатели, например, стоимость маркетинговых воздействий на каждого клиента, стоимость работы технических специалистов с данным клиентом.

Для повышения эффективности работы менеджеров некоторые системы содержат дополнительный модуль – конструктор бизнес-процессов. При помощи визуального конструктора разрабатываются сценарии бизнес-процессов в компании.

В целом, внедрение CRM-системы позволяет сократить время на рутинные операции на 25-30%.

Модуль маркетингапредназначен для планирования и проведения маркетинговых акций с подробной характеристикой каждого мероприятия. Обязательным компонентом является анализ эффективности акции. Модуль хранит всю историю маркетинговых кампаний предприятия с их группировкой по видам рекламы, регионам, бюджету и другим критериям.

Все запросы клиента фиксируются в сервисном модуле. Здесь же накапливается база данных по проблемам и вопросам клиентов. Модуль предусматривает учет временных затрат специалистов, всех входящих звонков клиентов, статистику обращений. Для учета входящих звонков чаще всего используются популярные сегодня центры обработки вызовов (CallCentre). Помимо статистики входящих звонков,CallCentreопределяет карточки клиентов по номерам телефонов, содержит конструктор для создания алгоритма телефонной беседы, записывает все телефонные переговоры.

Вся накопленная информация не имеет смысла без эффективного инструментария для ее анализа и управления данными. Модуль аналитикипозволяет просматривать всю накопленную информацию в любых срезах. Здесь же можно рассчитывать интересующие показатели. Именно модуль аналитики становится незаменимым помощником руководителя компании при принятии решений.

Система позволяет получить о клиентах данные, получаемые из множества источников. Это позволяет ответить на многие вопросы:

-какую ценность представляет тот или иной клиент для компании;

-кто является постоянным заказчиком;

-какие заказчики являются самыми выгодными;

-какие товары и услуги приобретаются наиболее крупными заказчиками.

Функциональные блоки.

SFA (SalesForceAutomation) – автоматизация деятельности торговых представителей.

MA (Marketing Automation) – автоматизация маркетинга.

CSS(CustomerServiceandSupport) – автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов.

Функциональность SFA включает:

-прогноз продаж, анализ цикла продаж, генерация отчетности;

-управление контактами;

-работа с клиентами;

-автоматическая подготовка коммерческих предложений;

-генерация клиентских баз;

-генерация прайс-листов;

-анализ прибылей и убытков.

МАвключает:

-средства анализа и формирование целевой аудитории, генерацию списков потенциальных клиентов и их распределение между торговыми агентами;

-средства планирования и проведения маркетинговой кампании, анализа ее результатов для каждой целевой группы, продукта, региона и т.д.;

-инструменты для проведения телемаркетинга;

-управление потенциальными сделками;

-базу данных по продуктам компании, ценам, состоянию рынка, конкурентам, средства бюджетирования и прогнозирования результатов маркетинговых исследований и кампаний.

CSS включает:

-базу данных контактов с клиентами – позволяет знать, какой клиент обратился в службу сервиса, какие проблемы у него возникли ранее, какие у него предпочтения;

-мониторинг прохождения заявок – позволяет контролировать процессы обработки запросов и заявок, реакции на них, отчетность о результатах обслуживания.

20. Регламенты взаимоотношений и бизнес-процессы в CRM.

Виды регламентов:

-регламент взаимоотношений с разными группами контрагентов;

-регламент процесса продаж;

-регламент процесса маркетинга;

-регламент процесса сервисного обслуживания.

Регламенты взаимоотношений должны быть определены отдельно для каждой группы контрагентов:

-на этапе анализа деятельности предприятия необходимо четко определить сами группы и параметры их сегментации.

-все ли типы контрагентов учтены?

-чем будут отличаться правила взаимодействия (регламенты) для различных групп компаний?

-как будет использоваться информация о принадлежности компаний к определенным группам?

-Важно определить релевантную информацию по каждому типу объектов взаимодействия. При этом необходимо выдерживать баланс между желанием получить максимально полную информацию и экономическим эффектом от наличия этих данных.

-В завершение можно провести тестирование на корректность типов и статистических групп.

Регламенты не должны быть надуманными, иначе они так и останутся на бумаге.

Должны быть продуманы и внедрены инструменты контроля выполнения регламентов.

Для сбора маркетинговой информации, возможно, понадобиться обязать сотрудников вносить дополнительные данные о клиенте в базу (кроме контактных данных понадобится и вся история контакта, регион, источник информации о компании и т.д.).

Примеры регламентов взаимоотношений.

1. Телефонные переговоры:например, если клиент позвонил впервые необходимо уточнить источник (откуда клиент узнал о компании);

2. Общие правила взаимодействия с клиентами:

А) запрашиваемые клиентом материалы должны быть высланы не позднее, чем через два часа после разговора;

Б) скорость реакции сервисной службы на запросы клиента не должна превышать четыре рабочих часа;

В) в случае появления новых товаров и услуг все клиенты/группы клиентов должны быть проинформированы с помощью рассылки.

3. Процесс продаж:

А) по возвращении со встречи менеджер должен направить электронное письмо клиенту, выражая благодарность за время клиента и резюмируя все договоренности, достигнутые на встрече;

Б) по завершению контракта менеджер должен обратиться к клиенту с просьбой заполнить лист качества;

В) в случае отказа от приобретаемой продукции, менеджером должны быть проанализированы причины отказа.

4. Шаблоны:

А) телефонных переговоров, «холодных» звонков;

Б) презентаций, коммерческих предложений;

В) листов качества.

5. Процесс продаж, по отношению к разным типам клиентов (анализ первичных мотиваций).

А) Самая низкая цена предложения. Эта мотивация ведет к потребности лучшей сделки на основании ценового предложения. Для компании этот подход ценен, так как позволяет увеличить объем продаж. Эти организации одержимы стремлением получить лучшую сделку. Цена для них является определяющим аспектом, что ведет к рассмотрению купли-продажи как формы конфликта. У них всегда есть обновленные прайсы всех поставщиков. Такие клиенты не придают почти никакого внимания возможности развития отношений. Рискованно вносить таких клиентов в долговременные планы развития.

Рекомендуемая политика: Включить их в портфель клиентов, но не тешиться надеждами на постоянство. Если они позволяют себе эксплуатировать вас, отвечайте взаимностью. Под этим подразумевается урезание поставок в периоды дефицита (большая приоритетность отдается лояльной клиентуре). Следует оформить пакет предложения следующим образом: низший приоритет в обмен на более низкие цены, нормированные услуги и взимание платы за дополнительную поддержку. Когда они становятся убыточными для компании, нужно постараться переключить их на ваших конкурентов. Если это потенциальный клиент компании – необходимо посчитать через сколько времени он окупится; насколько возможным является его сохранение на этот период.

Б) Потребность в новом. Это мотивация представлена в больших количествах в быстроразвивающихся отраслях (мода, рынок информационных технологий). Желание инноваций переносит безопасность на второй план. Именно эта группа первой реагирует на новое предложение. Если все проходит удачно, то более консервативные покупатели тоже начинают проявлять интерес к данной продукции. Чем менее консервативен рынок, тем больше эта группа и существеннее ее влияние. Но у этой группы, так же как у первой, очень низкая мотивация на создание долговременных отношений.

Рекомендуемая политика:

Оповещать первыми при поступлении нового образца продукции.

В) Чувство причастности. У клиента возникает желание быть вовлеченным, он хочет почувствовать, что его усилия отражаются на состоянии компании. Данная группа клиентов представляет ценность благодаря своим знаниям и влиянию. Они дают рекомендации и указания, когда компания предлагает новый продукт. С такими клиентами нужно максимально часто контактировать. Клиенты положительно воспримут, если обратиться к ним за советом. Рекомендуются встречи после рабочего дня. Предоставляйте им информацию и образцы для рекомендации. Важно, чтобы эта группа клиентов чувствовала себя на переднем крае информации о компании. Подумайте над предоставлением им бонусов. Алгоритм, по которому программный продукт будет опознавать данный тип клиентов следующим образом: высокая частота обращений с запросами о переменах в предложении, частые предложения о совместном планировании и обменом услугами, интерес к взаимодополняющему сотрудничеству.

Г) Стабильность. Клиент хочет быть уверенным. Для компании – это пример постоянства. К недостаткам группы можно отнести пассивность в установлении отношений с поставщиком. Реакция таких клиентов будет негативной, если их ценность не признается поставщиком. Важный момент с этой группой клиентов – поддержка с ними контакта, но без вмешательства в их дела. Очень редко выражают свое недовольство, особенно по мелочам, поэтом продавец должен вести мониторинг качества обслуживания. Рекомендуется доверить работу с лучшими из этой группы менеджеру по обслуживанию особо важных клиентов.

20. Примеры CRM-решений. Преимущества и проблемы внедрения.

1. Системы с максимальной функциональностью и стоимостью владения от 1 000 000$

Siebel

Oracle E-Business Suite

SAP/R3

Участие консультантов необходимо. Требуется проектное внедрение/консталтинг. Требуется формализовать и оптимизировать бизнес-процессы CRM.

2. Системы с мощной функциональностью и стоимостью владения от 200 000$

Microsoft Axapta

Microsoft Navision

Microsoft CRM

BAAN Invensys CRM

SalesLogix

WinPeak CRM

GoldMine BCM CE (SQL)

3. CRM-решения западных и российских системных интеграторов

Парус

Галактика

WinPeakCRM

TerrasoftCRM(SQL)

Компас

GoldMine BCM CE (SQL)

4. Коробочные CRMсистемы.

Клиент-Коммуникатор

SalesExpert

WinPeak CRM

TerraSoft CRM

Act!

Outlook 2003 c модулем Business Contacts Manager

Можно часть внедрения выполнять самостоятельно, или, в простых случаях, все взять на себя. Методика внедрения CRM-системы состоит из следующих шагов: диагностика, анализ, дизайн, разработка и тестирование, развертывание, сопровождение.

Но, в любом случае, обращение к фирме-консультанту для экспертизы не будет лишним. Опять же, профессионалы отвечают за результат.

Причины неудач внедрения CRM-проектов:

-технологические причины. Обычно встречаются при использовании нелицензионного ПО.

-функциональные причины. Устранить данную причину можно, правильно подобрав CRM-систему под нужды конкретного предприятия.

-организационные причины. Персонал не пользуется CRM-системами в силу низкой квалификации или нехватки времени.