Управление, приближенное к исполнителю
Одним из самых важных методов управления, позволяющих обеспечить эффективность и высокое качество организации труда, является управление, приближенное к исполнителю, основанное на обходе рабочих мест подчиненных, так называемое видимое руководство.
В процессе обхода рабочих мест, непосредственного общения с сотрудниками, наблюдения за тем, как они работают, выяснения проблем, с которыми они сталкиваются, я разрабатывал программу.
Несколько лет" назад я работал менеджером в бизнесе, в котором служащие были очень загружены обслуживанием клиентов, производством и доставкой продукции. Под моим началом было около 200 человек. Как правило, мой рабочий день был занят совещаниями с руководством, посвященными обсуждению внутренних проблем, встречами с клиентами, работой с массой бумаг, в основном касающихся обработки запросов вышестоящих руководителей разных уровней. В мою задачу входило изучение «узких мест» в процессе управления. Я почти не имел возможности покинуть офис.
Две вещи помогли мне изменить положение. Во-первых, я сумел лучше организовать свою работу. Мне удалось установить правильный режим работы с моим секретарем, и я стал более эффективно работать с бумагами. Во-вторых, освободившееся после реорганизации своей работы время я посвятил работе вне офиса и начал обходить рабочие места. Около половины своего рабочего дня я проводил, общаясь с моими подчиненными. Я останавливался у рабочего стола или рабочего места, садился и обсуждал с работником условия и методы его работы. Скоро мне стало ясно, что, хотя в большинстве своем они работали много, качество и эффективность их работы были невысокими. Как правило, всюду царил беспорядок.
В начале этих обходов рабочих мест мне пришлось столкнуться с подозрительным отношением сотрудников. Они недоумевали, зачем я подхожу к ним и что высматриваю. Но, когда они заметили, что, возвращаясь к ним снова и снова, я проявляю живой интерес к условиям, в которых они работают, подозрительность быстро улетучилась. Вскоре они стали откровенно делиться со мной своими проблемами и трудностями. Я внимательно все выслушивал и старался по мере возможности учитывать их пожелания, касающиеся изменения условий труда.
Если мне не удавалось удовлетворить их нужды, при последующих встречах я чувствовал себя очень неловко. Постоянные обходы рабочих мест вынудили меня эффективно решать возникающие проблемы, разумеется, главным образом те, в необходимости решения которых я убеждался сам.
Я выяснил, что большинство людей, которыми я руководил, не имели ясного представления о том, как работать эффективно, причем нельзя сказать, что они не старались, — на самом деле они работали даже больше, чем нужно. И тогда я понял, что, если мне удастся помочь им сделать что-то для совершенствования применяемых ими методов работы, я сам, как руководитель, стану работать более эффективно.
Эти обходы рабочих мест очень помогли мне. Я слушал, реагировал на услышанное и помогал людям наилучшим образом организовать свою работу и делать то, что от них требовалось. Я учил их организации и совершенствованию рабочего процесса, помогал им мобилизовать свои профессиональные навыки и правильно применять их. Это не сводилось к простым разговорам — я действенно влиял на рабочий процесс и совершенствовал его. Я не только слушал, я наблюдал. Заметив что-то, что вносит дезорганизацию в работу, старался выявить скрытые причины. При этом часто выяснялось, что люди просто не обращали внимания на реальные условия, в которых они работали.
Например, я мог попросить человека очистить его стол. Когда он выполнял мою просьбу, стол осматривал я. И чаще всего выяснялось, что на многие вещи он просто не обращал внимания.
Я поверил в «черные дыры», или, по крайней мере, в феномен «черной дыры» в организациях, в которые, если что-то послать, это может как сквозь землю провалиться и никогда потом не обнаружиться. Так вот, эти «черные дыры» обычно оказываются ящиками столов или папками. Вещи просто запихивают в них без предварительной обработки.
Почему многие важные данные остаются необработанными? Причин много: плохие рабочие навыки, откладывание дел со дня на день, неясные представления о том, что нужно делать, нечеткое планирование, неправильная организация работы, слабое руководство и многое другое. Любопытно, что очень редко причиной плохих результатов служат недостаточная интенсивность работы или отсутствие стремления ее выполнить. Чаще людей не уполномочивают решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Или они считают, что какие-то дела трудно перепоручить, хотя у потенциальных исполнителей эти дела не вызвали бы особых затруднений. Или им кажется, что положение безвыходно, и они заранее опускают руки.
Нередко причиной таких нездоровых настроений становятся непродуманные инструкции, непродуктивные методы работы и Неэффективная организация рабочего процесса. Отмена этих правил и формирование новых стандартов почти всегда повышает и настроение людей, и продуктивность их труда. Проблемы, кажущиеся непреодолимыми или трудноразрешимыми, в большинстве случаев легко решаются при правильном подходе руководства к организации рабочего процесса. Например, если кому-то из сотрудников для выполнения стоящих перед ним задач необходим компьютер, я прилагаю все усилия, чтобы немедленно приобрести его, и тогда у работника будет все необходимое для качественного выполнения своей работы.
Обходя рабочие места, я нашел очень действенный способ обучения людей. Я просматриваю с ними вместе одно за другим отложенные дела, и мы тотчас же начинаем их делать. В ходе этой работы обнаруживаются дела, не сделанные просто по привычке откладывать работу на потом, или из-за непонимания поставленных задач, или из-за непродуманных правил, которые мешают людям сделать то, что от них требуется. Мне никогда не удалось бы узнать о существовании этих проблем, только опрашивая людей, потому что, как это часто случается, если бы работники знали, в чем их проблемы, они бы их давно решили. Я вникал в рабочие процессы и методы работы, чтобы выяснить, каких средств не хватало, где возникали сбои, что осложняло людям выполнение возложенных на них обязанностей.
Придерживаясь этих методов руководства, я за очень короткий промежуток времени добился того, чего мне не удавалось никогда — очевидных для всех положительных результатов. Офисы стали чище. На папках с бумагами появились метки, их стало легко находить и использовать. Люди стали гордиться окружающей обстановкой. Они стали совместными усилиями устранять проблемы, осложняющие их труд. Чем больше я вникал в условия работы сотрудников, тем ощутимее становились положительные сдвиги.
Чем больше времени я проводил за пределами своего офиса, общаясь с людьми во время работы — обсуждая, наблюдая, тестируя, принимая решения, устраняя то, что мешало работе, координируя, — тем лучших реальных результатов нам удавалось добиться и тем легче мы их добивались. Это было совершенным откровением для меня.
С тех пор я имел возможность наблюдать, как работают многие компании, и с полным основанием смею утверждать, что руководители и менеджеры не используют метод управления наоснове посещения рабочих мест в должной мере. Консультируя компании, я очень часто слышал от их сотрудников, что они никогда не видели своего босса у себя в офисе. Большинство менеджеров признает концепцию приближения управления к исполнителю только на словах.
Я настоятельно советую вам использовать время, которое вы сэкономите с помощью программы ОПД, для общения со своими сотрудниками на их рабочих местах и стать менеджерами, решающими вопросы на месте. Тогда отдача от программы ОПД будет максимальной. Давайте разберемся, как это происходит.
- Оптимизация Персональной Деятельности Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше
- Содержание
- Предисловие
- От автора
- Введение:Программа оптимизации персональной деятельности: восполнение пробелов
- Источник проблемы
- Как мы справляемся?
- Обратимся к деталям
- Пора восполнять пробелы
- Глава первая:Сделайте это сейчас же!
- Обзор первой главы
- В чем сила опд
- Начните с вашего стола или рабочего места
- Не откладывайте в долгий ящик
- Не все можно и нужно делать сейчас же
- Пусть решительность станет вашим рабочим навыком
- Превратите принципСделайте это сейчас же в свой рабочий навык
- Качество
- Дисциплина
- Выводы и рекомендации
- Глава вторая:Организуйте это сейчас же!
- Обзор второй главы
- О воспитании солдат
- Долой беспорядок!
- Откуда берется беспорядок?
- Кому нужен беспорядок?
- С глаз долой?
- Не пренебрегайте мелочами
- Начните с главного
- Оснащение вашего офиса
- Следите за новинками офисного оборудования
- Размещение бумаг на вашем рабочем месте
- Рабочие материалы
- Система хранения материалов, касающихся долгосрочных работ
- Организация рабочих материалов
- Архивные материалы
- Как обеспечить эффективность вашей системы хранения информации
- Систематизация и маркировка
- Электронные файлы
- С чего начать: операционная система
- Создайте резервную копию своего жесткого диска
- Имена файлов в компьютере
- Компьютер должен сам отыскивать документы
- Работа с электронной почтой
- Компьютер и факс
- Рекомендации по организации документов, пересылаемых с помощью электронной почты и факса
- Создание и организация адресной книги для вашей электронной почты
- Организация компьютерного «рабочего стола» для доступа к программам и файлам
- Организация других средств
- Выводы и рекомендации
- Глава третья: Делайте это регулярно
- Обзор третьей главы
- Расписывайте свое время
- Электронный график затрат времени
- Борьба с переизбытком информации
- Содержимое корзины для входящей информации
- Группируйте рутинные операции
- Планируйте работу и избегайте необходимости постоянно принимать решения
- Закон Паркинсона и распределение времени
- Отрезки времени
- Выделение времени на телефонные переговоры
- Электронная почта
- Рациональное использование электронной почты
- Сокращение объема сообщений, передаваемых по электронной почте
- Способы оптимизации работы с электронной почтой
- Почта и деловые записки
- Использование Интернета
- Поиск в Интернете
- Еженедельные беседы один на один
- Повысьте эффективность совещаний
- Перестаньте отвлекаться
- Стоит ли соблюдать эти правила?
- «Ловушки» и метод «проб и ошибок»
- Выводы и рекомендации
- Глава четвертая:Планируйте сейчас же!
- Обзор четвертой главы
- Цель планирования
- Принципы планирования
- Обозначьте приоритеты в управлении
- Распределение времени
- Программа опд и процесс планирования
- Планирование на день
- Планирование на неделю
- Ведение ежедневника и процесс месячного планирования для руководящих работников
- Планирование работ по теме
- Шаг за шагом приводят к цели
- Критерии необходимости составления плана работ по теме
- Разработка технологической карты
- Планирование с использованием компьютера
- Стратегическое планирование
- Личные цели
- Личные ценности
- Мы становимся такими, какими хотим себя видеть
- Выводы и рекомендации
- Глава пятая: Контроль за ходом исполнения работ
- Обзор пятой главы
- Настойчивость
- Перестаньте запоминать
- Постоянные заботы и время
- Формируйте эффективные системы контроля
- Бумажный контроль
- Календарные системы
- Электронные системы контроля за ходом выполнения работ
- Совместное использование бумажных и электронных календарных систем
- Персональные электронные записные книжки, портативные и карманные компьютеры
- Рабочие группы
- Групповое программное обеспечение
- Контроль за исполнением работ и распределение обязанностей
- Исключения из правила
- Дублируйте свои информационные системы
- Сделайте контроль составной частью рабочего процесса
- Выводы и рекомендации
- Глава шестая:Делайте хорошо сразу!
- Обзор шестой главы
- Корни программы опд
- Программа опд — практическое средство повышения качества работы
- Изучение потребностей клиентов
- Эталонное тестирование
- Превентивный подход
- Неуклонное совершенствование
- Постепенность изменений
- Программа опд и реорганизация
- Реорганизация и технология
- Выводы и рекомендации
- Глава седьмая: Менеджер, решающий вопросы на месте
- Обзор седьмой главы
- Управление, приближенное к исполнителю
- Пример управления на рабочем месте исполнителя
- Почему управление на рабочем месте исполнителя так эффективно
- Личное общение
- Метод календарного контроля
- Выдача заданий подчиненным
- Что делает руководитель, решающий вопросы на месте?
- Концентрируйте внимание на рабочем процессе
- Создание рабочих групп
- Не засиживайтесь за рабочим столом
- Начните с самого себя
- Электронные средства, облегчающие управление на рабочем месте исполнителя
- Управление на рабочем месте исполнителя и альтернативный офис
- Еще немного об управлении на рабочем месте исполнителя
- Выводы и рекомендации
- Глава восьмая: Делайте это сейчас же, где бы вы ни были!
- Обзор восьмой главы
- Изменение условий работы в офисе
- Что представляет собой рмнп?
- Изучите литературу о рмнп
- Намеревается ли ваша компания организовать рмнп?
- Роль руководства в успешном переходе к использованию рмнп
- Оборудование, необходимое для перехода к использованию рмнп
- Программа опд и переход к использованию рмнп
- Программа опд в процессе перехода к рмнп
- Рациональная структура информации — залог успеха
- Молекулы или электроны? Одно из двух
- Работа в мире рмнп
- Эффективность управления и обеспечения
- Распространенные проблемы, с которыми сталкиваются люди, работающие на рмнп Индивидуальные проблемы
- Проблемы взаимодействия в коллективе
- Голосовая почта
- Электронная почта
- Разные проблемы, которые возникают в офисе, использующем рмнп
- Разные проблемы, которые возникают в домашнем офисе, использующем рмнп
- Рмнп в мобильном офисе
- Выводы и рекомендации
- Глава девятая: Займитесь обеспечением сейчас же!
- Обзор девятой главы
- Энтропия
- Поддержание системы в порядке и рабочий цикл
- Облегчайте себе жизнь
- Должно ли обеспечение работ стать первостепенной задачей?
- Обеспечение и принципСделайте это сейчас же
- Сделайте обеспечение работ привычкой
- 21 — Дневное испытание
- Обеспечение и разъезды
- Превентивное обеспечение
- Обеспечение и постоянный прогресс
- Периодическое наведение порядка на рабочем месте
- Минимум обеспечения
- Если все летит в трубу
- Выводы и рекомендации
- Эпилог: Станьте хозяином своих привычек
- Приложение 1 Перечень условий успешного проведения совещаний
- Приложение 2 Причины потерь времени
- Приложение 3
- Список сокращений