3.2. Коллективные знания специалистов

Коллективные знания специалистов используются для оценки каких-либо событий или явлений с позиций их каче­ственных характеристик для организации процессов постанов­ки задачи, формирования вариантов ее решения, выбора под­ходов к оценке вариантов и в других аналогичных ситуациях, при которых исследуемая проблема носит сложный неформаль­ный характер. При этом она не может быть описана в виде неко­торых аналитических зависимостей и не может быть решена только количественными методами.

В данном случае необходим опыт человека — специалиста в конкретной предметной области, использование его суждений и предпочтений. Однако мнение одного человека, пусть даже квалифицированного и опытного специалиста, страдает субъек­тивизмом и может привести если не к неправильному резуль­тату, то, по меньшей мере, — к нерациональному или неопти­мальному. Вследствие этого для повышения объективности при­нятия решения и усиления профессионализма в суждениях формируют группу или совет специалистов (экспертный совет). На базе непосредственного общения специалистов и свободного обсуждения возникающих ситуаций основаны неформальные методы принятия коллективного решения по управлению.

Таким образом, знания отдельных специалистов объединя­ются в коллективные знания, которые при организации опре­деленной методической работы собранных вместе специалис­тов можно использовать в новом качестве — либо генератора новых знаний, либо мощного аналитического аппарата для тща­тельного и всестороннего исследования проблемы и выбора наи­лучших вариантов ее решения. При использовании экспертных оценок обычно предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного эксперта (хотя в некоторых теоретических исследованиях отмечается, что это предположе­ние не является очевидным).

Среди методов формирования и использования коллектив­ных знаний специалистов наиболее известны метод мозговой атаки и метод Дельфи.

Методы типа мозговой атаки, или коллективной генера­ции идей, получили широкое распространение с начала 50-х гг. как методы коллективного творческого мышления, нацеленные на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления. Методы этого типа извест­ны также под названиями "мозговой штурм", "конференция идей", а в последнее время наибольшее распространение полу­чил термин "коллективная генерация идей" (КГИ).

Эти методы применяются в тех случаях, когда не ясны пути выхода из возникнувшей проблемной ситуации. Именно для поиска нетривиального решения проблемы и применяется мозговая атака, или КГИ, которая организуется следующим образом.

На первом этапе все эксперты собираются вместе и в ре­жиме "свободного полета фантазии" высказывают самые сме­лые и рискованные способы выхода из создавшегося положе­ния, предлагают любые новые варианты и решения. Вопросов на этом этапе эксперты задавать не могут. Все высказывания протоколируются. При этом стараются выполнять определен­ные правила, суть которых:

• обеспечить как можно большую свободу мышления участ­ников КГИ и высказывания ими новых идей;

• приветствовать любые идеи, даже если вначале они ка­жутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей производится позднее);

• не допускать критики любой идеи и не объявлять ее ложной;

• не прекращать обсуждение ни одной идеи;

• высказывать как можно больше идей, особенно нетриви­альных.

На втором этапе ответственное лицо рассматривает резуль­таты первого этапа и на основании анализа этих предложений формирует систему вопросов к экспертам. Если на основании вто­рого этапа становится ясным, что среди предложений, получен­ных на первом этапе, есть целесообразные, то по их совокупности проводится обычная экспертиза^I. Если же подобных предложе­ний не обнаружено, то возможно повторение (с тем же составом экспертов или новым составом) первого этапа мозговой атаки.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают методы КГИ, в том числе метод прямой мозговой атаки, метод обмена мнениями и другие виды коллек­тивного обсуждения идей и вариантов принятия решений. В последнее время при организации сессий КГИ стараются ввес­ти правила, помогающие сформировать некоторую систему идей, т. е. предлагается, например, считать наиболее ценными те из них, которые связаны с ранее высказанными и которые представляют собой их развитие и обобщение.

Подобием сессий КГИ можно считать разного рода совеща­ния — конструктораты, заседания научных советов по пробле­мам, заседания специально создаваемых временных комиссий и другие собрания компетентных специалистов.

Метод типа "Дельфи", или метод Дельфийского оракула, в своем названии имеет связь с древнегреческим городом Дель­фи, где по преданиям при храме Аполлона с IX в. до н. э. до IV в. н. э. существовал Дельфийский оракул.

Суть метода Дельфи заключается в следующем. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мне­ний экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это дела­ется для того, чтобы уменьшить влияние таких психологичес­ких факторов, как присоединение к мнению наиболее автори­тетного специалиста, нежелание отказаться от публично выра­женного мнения, следование за мнением большинства и др. В методе Дельфи прямые дебаты заменены тщательно разрабо­танной программой последовательных индивидуальных опро­сов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы обоб­щаются и вместе с новой дополнительной информацией посту­пают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколь­ко раз до момента достижения приемлемой сходимости совокуп­ности высказанных мнений. На практике, как показывают ре­зультаты проведенных экспериментов, приемлемая сходимость оценок экспертов достигается после пяти туров опроса.

Сначала ответственное лицо составляет перечень вопро­сов, на которые необходимо получить вразумительные отве­ты, для того чтобы с их помощью можно было сформировать решение по проблеме. Эти вопросы рассылаются выбранным экспертам, которые действуют независимо друг от друга. При этом иногда эксперту не сообщают, что он участвует в коллек­тивной экспертизе. Мнения, полученные на первом этапе, обрабатываются ответственным лицом или группой таких лиц вручную или автоматизированным путем. В результате обра­ботки выявляется степень рассогласованности экспертов меж­ду собой. Степень рассогласованности ответов оценивают спе­циальными методами.

На втором этапе метода Дельфи всем экспертам, участво­вавшим в первом этапе, рассылаются результаты обработки мнений, полученных на первом этапе, и при этом сообщается усредненная оценка. Если мнение данного эксперта отклоня­ется от этого среднего в пределах допустимых, по мнению от­ветственного лица, отвечающего за экспертную работу, то эк­сперт на данном этапе не изменяет своего мнения. При значи­тельных отклонениях эксперту предлагается либо изменить свое мнение, либо мотивировать письменно свою оценку. Если в результате второго этапа все эксперты согласились изменить свои оценки и ввести их в допустимый интервал, то процедура окончена. При наличии упрямых экспертов, которые отстаи­вали свои оценки, не совпадающие с "золотой серединой", про­водится третий этап.

На третьем этапе с особыми мнениями знакомятся все экс­перты. При этом указываются фамилии тех экспертов, которые высказали эти особые мнения. Теперь уже всем экспертам раз­решается изменить свое индивидуальное мнение. Затем насту­пает этап, аналогичный первому, и все повторяется сначала. Процедура согласования продолжается до тех пор, пока все эк­сперты либо будут высказывать мнения, лежащие в допусти­мых пределах, либо перестанут изменять свои мнения. В этом случае процесс можно также считать завершенным, а можно сформулировать новые дополнительные вопросы к экспертам и начать все сначала.

Основные средства повышения объективности результатов при применении метода Дельфи: использование обратной свя­зи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру Дельфи с элементами деловой операционной игры: эксперту предлагается не только проводить самооценку, но поставить себя на место конструкто­ра, которому реально поручено выполнить проект, или, по край­ней мере, иметь в виду, что его оценка рассматривается одновременно и как некоторое обязательство взяться за реаль­ное осуществление проекта.

Недостатки метода Дельфи:

• значительный расход времени на проведение эксперти­зы, связанный с большим количеством последовательных по­вторений оценочных процедур;

• необходимость неоднократного пересмотра экспертом сво­их ответов может вызвать у последнего отрицательную реак­цию, что сказывается на результатах экспертизы.

В 60-е гг. XX в. область практического применения метода Дельфи значительно расширилась, однако присущие ему ограничения привели к возникновению других методов, исполь­зующих экспертные оценки^I. Среди этих методов особого вни­мания заслуживают методы QUEST, SEER, PATTERN.

Метод QUEST (Qualitative Utility Estimates for Science and Technology, что означает "количественные оценки полезности науки и техники") был разработан для целей повышения эффективности решений по распределению ресурсов, выделяемых на исследования и разработки. В основу метода положена идея рас­пределения ресурсов на основе учета возможного вклада (определяемого методом экспертной оценки) различных отраслей и научных направлений в решение определенного круга задач. Осо­бенностями применения метода являются: привлечение широ­кого круга высококвалифицированных специалистов в различ­ных областях науки и техники, а также предоставление экспер­там разнообразной достоверной релевантной² информации.

Метод SEER (System for Event Evaluation and Review) — система оценок и обзора событий. В этом методе предусмотрено всего два тура оценки. В каждом туре привлекается различный состав экспертов. Эксперты первого тура — специалисты промы­шленности, а эксперты второго тура — наиболее квалифициро­ванные специалисты из органов, принимающих решения, и специ­алисты в области естественных и технических наук. Эксперт каж­дого тура не возвращается к рассмотрению своих ответов, за ис­ключением тех случаев, когда его ответ выпадает из некоторого интервала, в котором находится большинство оценок (например, интервала, в котором находится 90% всех оценок).

Метод PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers, что означает "помощь плани­рованию посредством относительных показателей технической оценки") был разработан для повышения эффективности процес­сов принятия решений в области долгосрочной научно-техничес­кой ориентации крупной промышленной фирмы. Сущность ме­тода заключается в следующем. Исходя из сформулированных (на основе всестороннего анализа перспектив социально-эконо­мического и научно-технического развития) целей потребителей продукции фирмы на прогнозируемый период осуществляется развертывание дерева целей. Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки (соб­ственных или приглашенных специалистов) определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Значимость неко­торой цели определяется коэффициентом связи, представляю­щим сумму произведений весов критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некото­рой цели (с точки зрения достижения цели высшего уровня) оп­ределяется путем перемножения соответствующих коэффици­ентов связи в направлении вершины дерева.